Archive for April, 2009

Dieser fünfte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier) fasst das heikle Thema Krisenursachen an. Nach der Vorstellung der Krisenphasen und der Krisendiagnose geht es in diesem Beitrag und vor allem in den dazu gehörenden Mindmaps um die tatsächlichen Gründe für eine Unternehmenskrise.

Untersuchungen zeigen, dass meist nicht äußere Umstände eine Krisensituation verursachen, sondern interne Gründe vorliegen[1]. Menschen neigen dazu, Schuld und Ursache für unangenehme Ereignisse an allen möglichen Stellen, nur nicht bei sich selbst zu suchen. Im Fall eines von einer Krise betroffenen Unternehmens ist das wenig hilfreich, selbst wenn wie bei der aktuellen Finanzkrise, die ursprünglichen Verursacher außerhalb des Unternehms liegen.

Abbildung: Krisenursachen und –indikatoren (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

Carroll und Mui kommen zu dem Schluss, dass die Mehrzahl der Krisen das Ergebnis falscher Strategien ist und nicht die Folge mangelhafter Umsetzung[2]. Die Ergebnisse der betriebswirtschaftlichen Krisenursachenforschung sind allerdings vielfältiger und eher uneinheitlich. Die Krisenursachenforschung zeigt eine hohe Komplexität der Krisenursachen und ein Zusammenspiel verschiedener verursachender Faktoren. Sehr selten sind Krisen nur einem Verursachungsfaktor zuzuordnen. In der Praxis wirken verschiedene interne und externe Faktoren zusammen, die eine Krise sichtbar werden lassen[3].

Erst mit einer fundierten Einschätzung der Krisenursachen können die richtigen Schritte für eine Sanierung unternom­men werden. In der Regel sollten Unternehmen schon bei der Analyse dieser Krisenur­sachen externen Sachverstand hinzuziehen[4].

Übrigens, einen ganz pragmatischen Grund für die kritische Ursachenanalyse nennt die GBI: „In einer Situation der Überschuldung und/oder Zahlungs­unfähigkeit, die z. B. durch bedeutende Forderungsausfäl­le oder auch durch auf Naturereignissen beruhende Be­triebsstörungen hervorgerufen wurde, sind die Aussichten auf öffentliche Finanzierungshilfen wie z. B. Bürgschaften natürlich besser als in Situationen, in denen der Unterneh­mensführung schwerwiegende Managementfehlleistungen zugerechnet werden müssen.“ [5]

Mögliche Krisenursachen

Während bei der Krisendiagnose vorwiegend die Zahlen erhoben werden, geht es bei der Ursachenanalyse also um Erklärungsansätze für die Krise. Zur Einstimmung hier zunächst Ergebnisse aus einer Untersuchung von Creditreform, die folgende Insolvenzgründe identifiziert hat:

continue

In einem Beitrag hatte ich die Praxis kritisiert, bei der Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern allein auf monetäre Anreize zu setzen. In einem Folgebeitrag bin ich auf die Wirkung der Bindung von Mitarbeitern und Führungskräften eingegangen. In diesem Beitrag nun geht um einige Instrumente, die die Motivation erhöhen sollen.

Versteht man Führung als direkte, persönliche und zielorientierte Einflussnahme im Rahmen hierarchischer organisationaler Beziehungen, dann haben Führungskräfte verschiedenste Möglichkeiten, um die Motivation ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu erhöhen. Dabei spielt zwar auch das Vergütungssystem eine Rolle, steht allerding nicht im Mittelpunkt.

Grundlage für diesen Beitrag ist ein Artikel im Harvard Business Manager aus dem September vergangenen Jahres (siehe Literaturliste. Darin zeigen die Autoren wichtige Hebel zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation und kommen zu dem Schluss, dass Manager mehr Möglichkeiten zu Motivation haben, als sie denken. Im Zentrum des Beitrags stehen vier Triebkräfte der Motivation, zu denen ich hier die Kernaussagen zusammenfasse und ergänze um Motivationshebel, konkrete Vorschläge der Autoren und einigen Ergänzungen von meiner Seite.

continue

Dies ist der vierte Beitrag einer Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier). Nach der Vorstellung der Krisenphasen geht es in diesem Beitrag um die Krisendiagnose. Im Mittelpunkt dieses Beitrags stehen dabei nicht IT-gestützte Diagnosetools, sondern betriebswirtschaftliche Parameter, die erkennen lassen, ob sich das eigene Unternehmen in einer Krisensituation befindet.

Mit der Krisendiagnose hängen die Krisenursachen eng zusammen. Damit befasst sich der nächste Beitrag. Um konkrete (Sofort-)Maßnahmen geht es in späteren Beiträgen (Übersicht der Beiträge hier). Wer sich schon vorab mit der Diagnose und den Maßnahmen befassen will, der kann dies anhand der Mindmapsammlung tun, die ich hier auf meiner Beratungsseite veröffentlicht habe.

In der Regel wissen Unternehmer und Manager, wenn sich ihr Unternehmen einer gefährlichen Situation nähert. Daher könnte man fragen, wozu da noch eine Krisendiagnose notwendig sei. Letztlich ist es aber wie bei persönlichen Krankheiten. Spürt man Bauchschmerzen, dann kann man hoffen, dass diese in ein paar Tagen vorbeigehen oder man geht zum Arzt und lässt sich untersuchen.

In der Medizin versteht man unter einer Diagnose die genaue Zuordnung von Befunden zu einem bestimmten Krankheitsbild. Mit der Krisendiagnose sollte ermittelt werden, in welcher Krisen-Phase sich das Unternehmen gegenwärtig befindet bzw. in absehbarer Zeit befinden wird. Daraus sollte auch erster Handlungsspielraum erkennbar sein.

Abb: Überblick Krisendiagnose (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

continue

Dies ist der dritte Beitrag einer Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand. Nach der Vorstellung der ersten drei Krisenphasen, die den Unternehmen noch Handlungsspielraum ermöglichen, geht es in diesem Beitrag um Existenzkrisen bis hin zur Insolvenz. Die konkrete Krisendiagnose und (Sofort-)Maßnahmen werden in späteren Beiträgen (Übersicht der Beiträge hier) behandelt. Wer sich schon vorab mit der Diagnose und den Maßnahmen befassen will, der kann dies anhand der Mindmapsammlung tun, die ich hier auf meiner Beratungsseite veröffentlicht habe.

Liquiditätskrise

Dies ist die letzte Stufe vor der Insolvenz des Unternehmens. Die Liquiditätslage des Unternehmens ist äußerst angespannt. Kreditlinien werden nicht verlängert oder sind zurückzuführen, Dienstleister und Lieferanten verlangen Vorkasse, Kunden halten Zahlungen zurück, das Unternehmen kämpft mit einen großen Anzahl von Mahnungen. All diese Aktivitäten verschärfen die Krisensituation noch.

Die Verschuldung steigt an den Rand der Überschuldung, die Illiquidität droht. Der Handlungsspielraum ist sehr stark eingeschränkt und beschränkt sich nur noch auf dringliche Dinge, wichtige strategische Handlungen werden zurückgestellt oder gar nicht mehr durchgeführt. Häufig werden Handlungen auch von Kapitalgebern oder anderen Gläubigern bestimmt.

Die Information über die Situation ist vielen Außenstehenden bewusst. Kunden halten sich mit neuen Aufträgen zurück oder verlangen zusätzliche Absicherungen.

Der strategische Handlungsspielraum ist stark geschrumpft. Das Krisenmanagement besteht aus Sanierungsmaßnahmen und ist vorwiegend reaktiv.

Da sich ein Unternehmen in dieser Phase der Insolvenz nähert, sollten sich Gesellschafter und Geschäftsleitung neben der Umsetzung von Sofortmaßnahmen auch mit den Möglichkeiten befassen, die das Insolvenzrecht bietet (siehe nächster Abschnitt). Das Institut der Wirtschaftsprüfer schreibt dazu[1]:

„Wird eine akute Liquiditäts- oder Überschuldungslage festgestellt, müssen unverzüglich, d.h. Innerhalb von drei Wochen, Maßnahmen zu deren Beseitigung konkretisiert und umgesetzt werden. Dies setzt eine schnelle Beurteilung voraus, ob im Hinblick auf die vorhandenen finanzwirtschaftlichen Ressourcen und Potentiale die Vermeidung oder Überwindung der Insolvenz außerhalb oder nur noch im Rahmen eines Insolvenzverfahrens möglich ist.“

Insolvenzverfahren muss nicht das Ende sein

Mit der drohenden Zahlungsunfähigkeit[2], der Zahlungsunfähigkeit[3] oder der Überschuldung[4] ist das Unternehmen im Insolvenzrecht angekommen. Kommt ein Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen nicht nach, oder ist es nicht in der Lage, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen, so liegt nach § 17 in Verbindung mit § 16 Insolvenzordnung der allgemeine Eröffnungsgrund für die Eröffnung des Insolvenzverfahrens vor. Die Insolvenz kann vom Schuldner selbst oder von seinen Gläubigern beim zuständigen Amtsgericht beantragt werden. Bei drohender Zahlungsunfähigkeit kann das allerdings nur der Schuldner selbst.

Damit erreicht die Krise ihren vorläufigen Höhepunkt. Jedoch muss die Insolvenz nicht zwingend mit dem Untergang des Unternehmens einhergehen. Das deutsche Insolvenzrecht ist darauf bedacht, eine Fortführung des Unternehmens zu ermöglichen, soweit dies wirtschaftlich sinnvoll ist.

Mit der nicht mehr ganz taufrischen Insolvenzordnung haben sich nämlich die Insolvenzverfahrensziele verschoben. Es wurden neue Verfahrenswerkzeuge aufgenommen, die neue Chancen eröffnen. So sind Reorganisation und die übertragende Sanierung gleichberechtigt neben die Liquidation zum Zwecke der Haftungsverwirklichung getreten[5].

Der Grundgedanke des Insolvenzverfahrens ist gleich in § 1 der Insolvenzordnung genannt:

continue

Dies ist der zweite Beitrag der Serie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand. Der Einführungsbeitrag ist hier zu finden (Übersicht hier) . In diesem Beitrag geht es um das Verständnis einer Unternehmenskrise und die verschiedenen Krisenphasen, die wiederum maßgeblich den Handlungsspielraum bestimmen.

Alle reden und schreiben über die Krise, aber jeder meint etwas anderes. Bevor man tiefer einsteigt, sollte man daher klarstellen, was denn unter einer Krise verstanden wird und welche Krisenphasen es gibt, denn wie bei einer ärztlichen Therapie kommt es auch im Krisenmanagement darauf an, die verfügbaren Instrumente auf Basis der richtigen Diagnose einzusetzen.

Bekannt dürfte sein, dass mit Krise eine problematische und einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation bezeichnet wird. Das Wort geht zurück auf das griechische Wort „krisis“, das Wendepunkt bedeutet. Die chinesischen Schriftzeichen für Krise (wie-ji) setzen sich übrigens aus den Symbolen für „Gefahr“ und „gute Gelegenheit“ zusammen.

Zu differenzieren ist zunächst, ob von einer Marktkrise oder einer Unternehmenskrise gesprochen wird. Im Fall eine Marktkrise ist ein Unternehmen zwar ebenfalls betroffen (z.B. durch zurückgehende Nachfrage oder steigende Beschaffungspreise), muss aber nicht zwangsläufig selbst in eine Krise geraten.

Unter einer Unternehmenskrise im engeren Sinne wird häufig die Existenzgefährdung eines Unternehmens verstanden. Von einer solchen Gefährdung kann man sprechen, wenn die Finanz- und Erfolgsplanungen signalisieren, dass das Unternehmen bei unveränderter Fortführung der Tätigkeit in seinem Bestand gefährdet ist oder sogar eine Insolvenz droht [1].

Dieses Verständnis ist aber für die Wirtschaftspraxis zu eng, weil aus Sicht der in einem Unternehmen handelnden Personen häufig auch in weniger dramatischen Situationen von einer Krise gesprochen wird. So kann eine Krise auch dann vorliegen [2], wenn

• betriebliche Ist-Kennziffern deutlich unter den Erwartungen liegen, also z.B. die Umsatzerlöse stark zurückgehen oder die Kosten stark ansteigen;
• sich die Finanzierungsbedingungen so ändern, dass die Geschäftsplanungen nicht mehr in der geplanten Form realisiert werden können;
• sich Marktbedingungen unerwartet so verändern, dass in absehbarer Zeit Auswirkungen auf die vorab genannten Punkte eintreten;
• unerwartete Störung von der Eigentümerseite die Entscheidungsfähigkeit einschränken, wie eine (feindliche) Übernahme oder ein Streit der Gesellschafter. Auch eine ernste Krankheit oder der Tod eines Gesellschafters kann zu einer Krise führen;
• Krise im Management des Unternehmens, wenn z.B. „wichtige“ Vorstandsmitglieder wechseln oder sie öffentlich in die Kritik geraten[3]

Um nicht mit den falschen Instrumenten an einer Krise zu arbeiten, schlage ich vor, sie in ihren Abstufungen bzw. Auswirkungen auf den Handlungsspielraum zu differenzieren[4]. Außerdem ist zu beachten, dass eine Krise auch nur einzelne Geschäftsbereiche eines Unternehmens bzw. rechtliche selbstständige Töchter betreffen kann.

Wenig überraschend dürfte sein, dass sowohl in den theoretischen als auch in der praktischen Betriebswirtschaftslehre unterschiedliche Auffassungen über die Krisenphasen existieren. Ich habe mich für folgende grundsätzliche Einteilung entschieden [5]:

Abbildung 2: Krisenphasen (umfassendere Version der Mindmap hier abrufbar)

continue

In einem Beitrag am vergangenen Wochenende hatte ich bereits die Praxis kritisiert, bei der Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern allein auf monetäre Anreize zu setzen. Top-Bezahlung ist nicht gleichzusetzen ist mit einer Top-Qualität der Leistung.  Bestätigen tut dies auch der Unternehmensberater und Psychologe Winfried Neun in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung. Auf die Frage, was Leistung heutzutage noch mit Gehalt zu tun hat antwortet Neun:

“Relativ wenig, das war früher anders. Sobald die persönlichen Grundbedürfnisse gedeckt sind, lässt sich zusätzliche Leistung nicht über mehr Gehalt steuern. Das ist vielmehr eine Bestechung des Angestellten, um kurzfristig exorbitante Leistung einzukaufen. Dazu gibt es das Versprechen auf eine Abfindung, wenn es schiefgeht. Da kann nichts Gutes bei rauskommen. Geld steht in keiner Beziehung mehr zur Leistung.”

Sehr hohe Bonusversprechungen führen dazu, dass sich Mitarbeiter und Manager mit hoher Priorität auf die Steuerungskriterien konzentrieren, deren Erreichung für die Bonuszahlungen erforderlich sind. Aus Komplexitätsgründen gibt es aber in der betrieblichen Praxis keine Symmetrie zwischen den "wirklichen" Unternehmenszielen und den Kriterien der Zielvereinbarungen.

Ein mittelständischer Unternehmer oder viele "klassische" Manager kennen diesen Unterschied, der letztlich dazu führt, dass sich Manager nicht mehr in erste Priorität für das Unternehmen sondern für die Bonuskriterien einsetzen.

continue

Das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) veröffentliche heute folgende Meldung (unten Links mit weiteren Details):

Die ZEW-Konjunkturerwartungen für Deutschland haben sich im April ein weiteres Mal verbessert. Sie sind um 16,5 Punkte gestiegen und liegen nun bei 13,0 Punkten nach minus 3,5 Punkten im Vormonat. Mit diesem Wert liegen sie erstmals seit Juli 2007 wieder im positiven Bereich, jedoch weiterhin unter ihrem historischen Mittelwert von 26,1 Punkten.

Die ZEW-Konjunkturerwartungen (hier die Details) profitieren von den staatlichen Konjunkturpaketen, die zunehmend ihre Wirkung entfalten. Zudem stützen geringe Inflationsraten den Konsum. Auch die konjunkturellen Aussichten für die USA haben sich den Finanzmarktexperten zufolge aufgehellt. Vorsichtige positive Impulse kommen außerdem aus anderen Ländern wie zum Beispiel China.

"Die ZEW-Konjunkturerwartungen zeigen zusammen mit einer Reihe anderer Indikatoren, dass es eine begründete Aussicht auf eine Bodenbildung gibt, so dass die Abwärtsdynamik der Wirtschaftsaktivität zum Stillstand kommen wird. Sogar eine zaghafte Belebung in der zweiten Hälfte des Jahres wird wahrscheinlicher," kommentiert ZEW-Präsident Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Wolfgang Franz.

continue

Alle sprechen und schreiben von der Krise. Die Nachfrage sinkt, Kunden drücken die Preise und zahlen schleppend. Die Liquidität wird knapper, Mitarbeiter werden in Kurzarbeit geschickt oder entlassen. Düstere Daten und Prognosen drücken die Stimmung und sorgen für Stress.

Selbst Betriebe, denen es gut geht, werden durch dunkle Schlagzeilen verunsichert. Andere lassen sich vom Krisengerede nicht kirre machen und halten Ausschau nach neuen Optionen. Viele Unternehmen treiben gerade jetzt Innovationen voran und wagen sich auf neue Geschäftsfelder vor.

Dies ändert aber nichts daran, dass die Erwartungen vieler Unternehmen heftig durcheinander gewirbelt werden. Daher stellen sich viele Entscheidungsträger in Unternehmen die Frage, wie sie auf die Krise reagieren sollen. Dabei kann dies noch eine vergleichsweise luxuriöse Fragestellung sein. Schwerer wird es für Unternehmen, die sich einer Existenzkrise nähern und deren Handlungsoptionen nun fühlbar schwinden.

Unternehmern und Managern werden in diesen Zeiten viele Publikationen gereicht mit Vorschlägen, die ihm sagen, wie er es richten soll. Unzählige Ansätze zur Neu- oder Umorganisation von und in Unternehmen werden vorgestellt. Als wirklich hilfreich werden viele Publikationen nicht empfunden, weil sie zu pauschal sind und selten auf die speziellen Bedürfnisse des eigenen Unternehmens zugeschnitten sind, dies aber auch nicht können. Dies überrascht nicht, denn der notwendige Handlungsrahmen orientiert sich stets am aktuellen Kontext des jeweiligen Unternehmens, seiner Branche, den Ursachen der Probleme usw.

Das bedeutet im Klartext, das Management eines Unternehmens muss stets in Abhängigkeit von der individuellen Situation, der Betroffenheit der Krise und den Zukunftserwartungen seine eigene Strategie entwickeln. Es muss dabei die Balance finden zwischen sinnvoller und zukunftsorientierter Krisenreaktion und der Gefahr, sich in Krisenzeiten zu sehr mit sich selbst zu beschäftigen.

Aus vielen Gesprächen und Mails weiß ich, dass aber gerade in diesen Zeiten ein großes Informationsbedürfnis besteht. Man würde sich gern austauschen über die persönliche Betroffenheit oder die des eigenen Unternehmens. Hier gibt es aber aus vielerlei Gründen eine hohe Barriere, die viele davon abhält, den direkten persönlichen Dialog zu suchen. Viele scheuen dies, weil sie den Eindruck haben, andere würden besser als man selbst durch die Krise kommen. Ich kann Ihnen versichern, dass dies nicht so ist. Sehr viele Unternehmen kämpfen in welcher Form auch immer mit dieser Krise.

Weil ich glaube, dass neben dem Informationsbedürfnis auch ein Dialogbedürfnis besteht, man aber gleichwohl respektieren sollte, dass niemand gerade das eigene Unternehmen als betroffen outen möchte, starte ich in dieser Woche eine dreiteiliges Angebot zum Management in Krisenzeiten:

1. Eine mit diesem Beitrag startende Artikelserie mit Hilfestellungen für das strategische und operative Krisenmanagement und die Krisenprävention, ergänzt durch eine Seite mit Literaturhinweisen zum Krisenmanagement.
2. Eine Sammlung von praxisnahen Mindmaps, die die Artikelserie ergänzen und als Arbeitshilfe verwendet werden können.
3. Da ich davon lebe, meine Erfahrungen in Unternehmen zu tragen, ergänze ich das Paket mit Leistungsbeispielen zur individuellen Unterstützung des Krisenmanagements für Unternehmen.

Dieses Informations- und Dialogangebot richtet sich an Unternehmer, Manager aber auch an Mitarbeiter in Unternehmen, wenn sie in welcher Form auch immer in einer Unternehmenskrise stecken oder diese verhindern wollen. Ich bin sicher, dass Sie davon profitieren können und Anregungen erhalten oder auch weitergeben können. continue

Immer wieder liest man in diesen Wochen als Begründung für hohe Bezahlungen und Boni, sie seien notwendig, weil es sei sonst schwer sei, talentierte Mitarbeiter zu finden bzw. sie zu halten, wie dies aktuell gerade im Fall der Postbank diskutiert wird. Top-Mitarbeitern wird gern eine gute Bezahlung zugestanden. Dagegen ist überhaupt nichts einzuwenden.

Man darf aber die Frage nach den Motivationsmechanismen stellen, wenn Manager und Mitarbeiter wie Söldner nur dorthin gehen, wo die monetären Anreize am höchsten sind. Damit wird ein hoher Opportunismus bei Top-Leuten unterstellt, der außer Geld keine Motivationsfaktoren vorsieht. Gibt es keine finanziellen Anreize, dann würden sie sich nicht für ihr Unternehmen einsetzen. So war vor einigen Wochen in der FTD zu lesen, dass die Innovationskraft eines Finanzstandorts wie London von den verlockenden Erfolgsprämien abhänge. Nur am Rande sei bemerkt, dass London der Finanzplatz ist, der unter der Finanzkrise am meisten leidet.

Diese und ähnliche Aussagen aus den Reihen der Bonusbefürworter  werfen daher die Frage auf , ob und wie man auf andere Art und Weise seine Manager und Mitarbeiter motivieren kann, sich für seinen Arbeitgeber nicht nur fachlich und sachlich einzusetzen, sondern sich so verbunden fühlen, dass sie nicht die Entscheidungsmatrix wählen, die den persönlichen Nutzen maximiert, sondern langfristig dem Unternehmen nutzt.

Gerade hat Jörg Felfe in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift Gehirn&Geist vorgetragen, dass sich Berufstätige für ihren Arbeitgeber stärker engagieren, wenn sie sich emotional verbunden fühlen. Bei der richtigen Bindung schlagen sie sogar lukrativere Stellenangebote aus. Diese Erkenntnisse machen deutlich, dass Mitarbeiter und Führungskräfte längst nicht nur über Gehälter motiviert werden. Und extremer noch: Überschreitet das Gehalt oder der ausgelobte Bonus bestimmte Höhen, dann besteht möglicherweise die Gefahr, sich einzig und allein auf die Erreichung des Zielbonus zu konzentrieren.

Ein Problem dabei in der Praxis sind nämlich unvollständige Bonusverträge. Der Auftraggeber z.B. für einen Vorstand oder einen hohen Managerposten kann Zielvereinbarungen gar nicht so formulieren, dass die Bonuskriterien alle unternehmensrelevanten Kriterien abdecken. Daher orientieren sich Gehalts- und Bonusvereinbarungen nur an wenigen Zielgrößen. Auf diese konzentrieren sich dann aber die Führungskräfte und Mitarbeiter. Andere Themen, selbst wenn sie objektiv wichtiger sind, werden nur dann beachtet, wenn sie diese Hauptzielgrößen gefährden.

In diesen Monaten wird viel zu wenig öffentlich über die Finanzierung des Mittelstands diskutiert und nachgedacht. Während die Konjunkturpakete vor allem für die Autoindustrie, Infrastrukturanbieter und neuerdings für die Waffenindustrie gemacht werden, bleiben dem breiten Mittelstand gerade mal die vergleichsweise sperrigen Maßnahmen über KfW-Fördermittel. Der Mittelstand muss sich also wie immer selber helfen, weil die Mittel dort hinfließen, wo zwar die öffentliche Aufmerksamkeit nicht notwendigerweise aber der gesamtwirtschaftliche Nutzen maximiert wird.

Die Aussage, die Kreditangebote übersteigen die Kreditnachfrage, halte ich für eine PR-Offensive der Kreditinstitute, die selbstverständlich nicht als Totengräber des Mittelstandes gelten wollen. In der Praxis machen sich viele Mittelständler Gedanken, wie sie Betriebsmittel und Investitionen finanzieren und stoßen dabei immer wieder auf verschlossene Türen bei ihren Banken oder stehen dort vor schwierigen Verhandlungen. Ich erlebe das gerade wieder einmal selbst für einen Mandanten, den ich bei der Reorganisation und Finanzierung unterstütze.

Einen umsetzenswerten Vorschlag, der aber wohl für einige Unternehmen zu spät kommt, haben der Präsident des Bundesverband Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen, Anton F. Börner und Hartmut Bechtold, Geschäftsführer der True Sale International, jüngst im Handelsblatt vorgestellt. Sie zeigen in dem Beitrag zunächst den auch aus meiner Sicht unstrittigen Bedarf nach Finanzierungsalternativen für den Mittelstand auf.

Zur Versorgung der Wirtschaft mit Krediten regen Bechtold und Börner eine Verbriefung von Firmenkrediten in den Bankbilanzen an. Konkret schreiben sie:

“Folgende Lösung wäre mit Hilfe des Staats vorstellbar: Banken wird die Möglichkeit eröffnet, ihre Mittelstandsportfolios oder lediglich die Risiken daraus auf eine Verbriefungsgesellschaft zu übertragen. Diese finanziert sich durch die Begebung von Anleihen. Die sicheren AAA-Bonds können zur Refinanzierung bei der Europäischen Zentralbank hinterlegt werden, ergänzend wäre zu überlegen, ob die Förderbanken der Länder oder die KfW zunächst als Käufer tätig werden. Die mittleren Tranchen, die für den Eigenkapital-entlastenden Risikotransfer wichtig sind, werden mit staatlicher Hilfe am Markt platziert. Da der Markt zurzeit von sich aus nicht aufnahmefähig ist, wäre es wichtig, dass der Staat diese sogenannten Mezzanine-Tranchen partiell oder vollständig zunächst übernimmt oder sie durch Garantien am Markt platzierbar macht.

Die Bank behält einen “First loss Anteil”, der die erwarteten Ausfallraten abdeckt und damit sicherstellt, dass eine ordentliche Kreditbearbeitung erfolgt. Die Transaktionen und Verträge sollten in hohem Maße standardisiert sein, und die Bank sollte sich zu einem Höchstmaß an Transparenz verpflichten. Selbstverständlich würde die Teilnahme an dem Programm für jede Bank auch die Verpflichtung beinhalten, frei werdendes Eigenkapital in neue Mittelstandsfinanzierungen zu investieren.”

Im Prinzip basiert der Vorschlag darin, Finanzierungen für den Mittelstand in einer Art Asset Backed Security zu verpacken und “Geithner-like” staatlich unterstützt an private Investoren zu verkaufen. Ähnlich funktioniert das nun offensichtlich erfolgversprechend anlaufende und in meinem Blog intensiv betrachtete US-Programm zur Platzierung “toxischer” Papiere.

Nach Ansicht von Bechtold und Börner liegt der Vorteil einer derartigen Förderung der Mittelstandsfinanzierung gegenüber der direkten Garantie von neuen Mittelstandskrediten in der Kapitalmarktnähe, “die Bonds könnten bei entsprechender Entwicklung der Märkte den staatlichen Hafen wieder verlassen. Die Funktion der kreditgebenden Bank bliebe erhalten. Neben Bankkrediten für Mittelstandsunternehmen könnten in derartige Programme auch Bankkredite an Leasing- und Factoringgesellschaften bzw. deren Forderungen selbst einbezogen werden.” Weiter schreiben die Autoren:

continue