Archive for April 22nd, 2009

Dies ist der zweite Beitrag der Serie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand. Der Einführungsbeitrag ist hier zu finden (Übersicht hier) . In diesem Beitrag geht es um das Verständnis einer Unternehmenskrise und die verschiedenen Krisenphasen, die wiederum maßgeblich den Handlungsspielraum bestimmen.

Alle reden und schreiben über die Krise, aber jeder meint etwas anderes. Bevor man tiefer einsteigt, sollte man daher klarstellen, was denn unter einer Krise verstanden wird und welche Krisenphasen es gibt, denn wie bei einer ärztlichen Therapie kommt es auch im Krisenmanagement darauf an, die verfügbaren Instrumente auf Basis der richtigen Diagnose einzusetzen.

Bekannt dürfte sein, dass mit Krise eine problematische und einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation bezeichnet wird. Das Wort geht zurück auf das griechische Wort „krisis“, das Wendepunkt bedeutet. Die chinesischen Schriftzeichen für Krise (wie-ji) setzen sich übrigens aus den Symbolen für „Gefahr“ und „gute Gelegenheit“ zusammen.

Zu differenzieren ist zunächst, ob von einer Marktkrise oder einer Unternehmenskrise gesprochen wird. Im Fall eine Marktkrise ist ein Unternehmen zwar ebenfalls betroffen (z.B. durch zurückgehende Nachfrage oder steigende Beschaffungspreise), muss aber nicht zwangsläufig selbst in eine Krise geraten.

Unter einer Unternehmenskrise im engeren Sinne wird häufig die Existenzgefährdung eines Unternehmens verstanden. Von einer solchen Gefährdung kann man sprechen, wenn die Finanz- und Erfolgsplanungen signalisieren, dass das Unternehmen bei unveränderter Fortführung der Tätigkeit in seinem Bestand gefährdet ist oder sogar eine Insolvenz droht [1].

Dieses Verständnis ist aber für die Wirtschaftspraxis zu eng, weil aus Sicht der in einem Unternehmen handelnden Personen häufig auch in weniger dramatischen Situationen von einer Krise gesprochen wird. So kann eine Krise auch dann vorliegen [2], wenn

• betriebliche Ist-Kennziffern deutlich unter den Erwartungen liegen, also z.B. die Umsatzerlöse stark zurückgehen oder die Kosten stark ansteigen;
• sich die Finanzierungsbedingungen so ändern, dass die Geschäftsplanungen nicht mehr in der geplanten Form realisiert werden können;
• sich Marktbedingungen unerwartet so verändern, dass in absehbarer Zeit Auswirkungen auf die vorab genannten Punkte eintreten;
• unerwartete Störung von der Eigentümerseite die Entscheidungsfähigkeit einschränken, wie eine (feindliche) Übernahme oder ein Streit der Gesellschafter. Auch eine ernste Krankheit oder der Tod eines Gesellschafters kann zu einer Krise führen;
• Krise im Management des Unternehmens, wenn z.B. „wichtige“ Vorstandsmitglieder wechseln oder sie öffentlich in die Kritik geraten[3]

Um nicht mit den falschen Instrumenten an einer Krise zu arbeiten, schlage ich vor, sie in ihren Abstufungen bzw. Auswirkungen auf den Handlungsspielraum zu differenzieren[4]. Außerdem ist zu beachten, dass eine Krise auch nur einzelne Geschäftsbereiche eines Unternehmens bzw. rechtliche selbstständige Töchter betreffen kann.

Wenig überraschend dürfte sein, dass sowohl in den theoretischen als auch in der praktischen Betriebswirtschaftslehre unterschiedliche Auffassungen über die Krisenphasen existieren. Ich habe mich für folgende grundsätzliche Einteilung entschieden [5]:

Abbildung 2: Krisenphasen (umfassendere Version der Mindmap hier abrufbar)

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In einem Beitrag am vergangenen Wochenende hatte ich bereits die Praxis kritisiert, bei der Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern allein auf monetäre Anreize zu setzen. Top-Bezahlung ist nicht gleichzusetzen ist mit einer Top-Qualität der Leistung.  Bestätigen tut dies auch der Unternehmensberater und Psychologe Winfried Neun in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung. Auf die Frage, was Leistung heutzutage noch mit Gehalt zu tun hat antwortet Neun:

“Relativ wenig, das war früher anders. Sobald die persönlichen Grundbedürfnisse gedeckt sind, lässt sich zusätzliche Leistung nicht über mehr Gehalt steuern. Das ist vielmehr eine Bestechung des Angestellten, um kurzfristig exorbitante Leistung einzukaufen. Dazu gibt es das Versprechen auf eine Abfindung, wenn es schiefgeht. Da kann nichts Gutes bei rauskommen. Geld steht in keiner Beziehung mehr zur Leistung.”

Sehr hohe Bonusversprechungen führen dazu, dass sich Mitarbeiter und Manager mit hoher Priorität auf die Steuerungskriterien konzentrieren, deren Erreichung für die Bonuszahlungen erforderlich sind. Aus Komplexitätsgründen gibt es aber in der betrieblichen Praxis keine Symmetrie zwischen den "wirklichen" Unternehmenszielen und den Kriterien der Zielvereinbarungen.

Ein mittelständischer Unternehmer oder viele "klassische" Manager kennen diesen Unterschied, der letztlich dazu führt, dass sich Manager nicht mehr in erste Priorität für das Unternehmen sondern für die Bonuskriterien einsetzen.

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