Dieser siebte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement (Übersicht hier) betrachtet die psychologischen Rahmenbedingungen in Krisenzeiten. Nun bin ich als Betriebswirt kein Psychologe, dennoch ist es wichtig, einige Grundlagen zu der möglichen inneren Unruhe von Führungskräften und Mitarbeitern zu vermitteln.

In der Krise wird zuerst auf das Management eines Unternehmens geschaut. Die Unternehmensleitung ist verantwortlich für die Strategie und wie sie das Unternehmen durch Krisenzeiten führt. Erschwerend kommt aber häufig hinzu, dass das Management häufig zumindest mitverantwortlich ist für die Krise eines Unternehmens, denn meist beruht die Krise auch auf Schwächen des Geschäftsmodells oder Strategiedefiziten.

Je nach Tiefe und Betroffenheit der Krise stellt sie eine psychosoziale Belastung für Management und Mitarbeiter dar. Ich denke, es ist wichtig, sich das bewusst zu machen, denn in Krisenzeiten ändern sich schnell die Verhaltensweisen von Managern und Mitarbeitern.

Manager stehen in dieser Zeit vor besonderen Belastungen. Von ihnen wird einerseits das erfolgreiche Management einer Unternehmenskrise erwartet. Um Mitarbeiter, Gläubiger und Kunden nicht zu verunsichern, müssen sie sich nach außen oft optimistischer zeigen als sie es innerlich sind.

Sie sollten in wirtschaftlich schlechten Zeiten daran zu denken, dass sich die Märkte immer erholen werden. Ein Wissenschaftler empfiehlt: „Eine Führungskraft sollte sich nicht auf mögliche Verluste, sondern auf günstige Gelegenheiten konzentrieren. Eine realistische, von Optimismus geprägte Vorgehensweise ist für ein Unternehmen weitaus förderlicher als eine realistische Vorgehensweise mit pessimistischer Grundstimmung.“[1]

Zunächst ist es aber wichtig, zu verstehen, wie Menschen in Krisenphasen ticken.

1. Die fünf Krisenphasen

Menschen in Krisenphasen folgen mental häufig einem bestimmten Schema. Die Phasen sind von der Sterbeforscherin Elisabeth Kübler-Ross entliehen, die fünf Phasen des Sterbens beschrieben hat[2]. Sie lauten: Nichtwahrhaben, Zorn, Verhandeln, Depression und Akzeptanz. Menschen verdrängen nicht nur den Tod, sondern alles, was ihnen unangenehm ist. Eine Rezession oder Unternehmenskrise gehört dazu[3].

Abbildung: Quelle Pflegewiki

Phase 1: Verdrängen

Eine Krise beginnt mit der Verdrängung. Betroffene wollen die Krisendiagnose häufig nicht wahrhaben und verdrängen den Schock, glauben an Verwechslungen und Irrtümer und schieben die Schuld auf die Unfähigkeit von Dritten.

Angst bekommen Menschen vor dem, was sie sich vorstellen können. Die Vogelgrippe zum Beispiel macht vielen Menschen Angst, weil sie Bilder sahen von Menschen in Plastik-Overalls und toten Vögeln. Die Finanzkrise dagegen lässt sich bis heute kaum „anfassen“. Ihre Symbole, wie z.B. Umzugskartons schleppende Bankangestellte, wirken wenig bedrohlich.

Phase 2: Zorn auf die Sündenböcke

In der zweiten Phase folgt auf das Nichtwahrhabenwollen meist Zorn, Groll, Wut, Neid. Denn der Betroffene stellt sich die Frage: “Warum denn gerade ich?” Der Zorn richtet sich gegen Dritte.

Wenn die Verdrängung nicht mehr hilft, dann werden die Menschen wütend. Das ist verständlich, denn Rezession bedeutet Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, Karriereknicks, Lohnkürzungen, Verluste an der Börse; direkt, wenn man in Aktien investiert hat und indirekt, weil dort Pensionsgelder angelegt sind. Dieser Zorn macht sich z.B. durch die Suche nach Sündenböcken bemerkbar, die Schuld an der Rezession haben. Aktuell werden Banker und Manager an den Pranger gestellt, wie das jüngst Bundeskanzlerin Merkel getan hat.

Phase 3: Verhandeln

Zu dieser Phase heißt es in dem Phasenmodell von Kübler-Ross: In der, meist kurzen, dritten Phase erkennt der Betroffene den bevorstehenden Tod an, dennoch versucht er zu verhandeln. Er “verhandelt” mit den Ärzten und dem Pflegepersonal. Auf die Unternehmenskrise übertragen könnte man sicher hier verzweifelte Rettungsversuche durch Verhandlungen mit den Gläubigern vorstellen.

Phase 4: Depression

In dieser Phase kommt es zu extremen Schwankungen zwischen Depressionen und Hoffnungen. Die Depression ist vor allem durch eine hoffnungslose innere Leere, durch Sinnlosigkeitsgefühle und Lebensüberdruss gekennzeichnet.

Der Betroffene bereut vielleicht zurückliegende Versäumnisse, erinnert sich an frühere Ereignisse und Probleme, die er jetzt nicht mehr lösen kann. Das kann in ihm Kummer und Schuldgefühle erwecken.

Phase 5: Akzeptanz

In dieser letzten fünften Phase nimmt der Betroffene sein Schicksal schließlich an und und regelt das, was zu regeln ist mit den zur Verfügung stehenden Mitteln.

2. Warum Angst nicht hilft

Angst hat einem Unternehmen noch nie weitergeholfen, wenn es hart auf hart kommt. Sobald sich Pessimismus breitmacht, nimmt es Schaden, schreibt der Wissenschaftler Peter Lorange[4] Deshalb müssen Risiken mit Zuversicht angegangen werden. In der Praxis ist dies allerdings leichter geschrieben als umgesetzt. Daher halte ich es für wichtig, die Mechanismen der Angst besser zu verstehen.

Das Nachrichtenmagazin Time beschäftigte sich mit den neurologischen Grundlagen der Angst[5], die viele Menschen angesichts der aktuellen Wirtschaftssituation ergriffen hat. So mag es das Gehirn, wenn es die Auswirkungen von Aktionen und Handlungen auf das „Wohlbefinden“ nicht vorhersehen kann. Normalerweise nehmen wir Informationen aus unserer Umwelt auf und glauben zu wissen, was passiert bzw. können in unserem Alltagsleben ziemlich genaue Vorhersagen auch ohne wissenschaftliche Analyse treffen.

In Krisensituation wird man ständig mit Informationen überschüttet, von denen man glaubt, dass sie erhebliche und zwar negative Auswirkungen auf das eigene Wohlbefinden haben könnten. Das Gehirn mag solche Zustände hoher Unsicherheit nicht. Und weil unsere Gehirne in solchen Fällen selbst nicht in der Lage sind, selbst ein klares Urteil zu fällen, hängt es sich gern an die Urteile von anderen Menschen, wie z.B. Experten.

Mit Experimenten konnte gezeigt werden, dass sich Menschen selbst dann an Aussagen und Urteile von anderen Menschen hängen, wenn diese nachweislich falsch sind. Das Hirn integriert die falschen Informationen, um persönlich mehr Sicherheit für die Zukunft zu bekommen. Dabei reicht es offenbar aus, wenn dies eine gefühlte Sicherheit ist.

Den Teil des Hirn, der so reagiert, bezeichnen Hirnforscher als Amygdala. Die Amygdala ist wesentlich an der Entstehung der Angst beteiligt und spielt allgemein eine wichtige Rolle bei der emotionalen Bewertung und Wiedererkennung von Situationen sowie der Analyse möglicher Gefahren. Sie verarbeitet externe Impulse und leitet die vegetativen Reaktionen ein. Eine Zerstörung beider Amygdalae führt zum Verlust von Furcht- und Aggressionsempfinden und so zum Zusammenbruch der mitunter lebenswichtigen Warn- und Abwehrreaktionen. Forschungsergebnisse aus dem Jahr 2004 deuten darauf hin, dass die Amygdala an der Wahrnehmung jeglicher Form von Erregung, also affekt- oder lustbetonter Empfindungen, einschließlich, des Sexualtriebes beteiligt sein könnte.

Der präfrontale Cortex hat eine direkte Verbindung zur Amygdala und kann sie beruhigen. Dies erfordert allerdings Anstrengungen und Kreativität. Hirnforscher John Forsyth rät: “Das Beste, was sie in dem Moment machen können ist, sich bewusst zu machen, dass es natürlich ist, Ängstlichkeit zu empfinden, wenn Dinge unvorhersehbar werden.” Anschließend solle man sich intensive mit der Situation auseinandersetzen und nicht die Gefühle entscheiden lassen, weil diese in solchen Situationen sehr flatterhaft seien. Bei genauem Nachdenken empfiehlt Forsyth zu überlegen, was zuerst zu tun ist, als nächstes und übernächstes. Das bedeutet aber auch, sich von alten Gedanken über Zukunftserwartungen zu verabschieden. So können dann auch neue Möglichkeiten und Chancen aus der neuen Lage entdeckt werden.

3. Was bei Stress im Hirn abläuft

Wie die Hormone reagieren: Wenn wir unter Stress stehen, steigt der Spiegel von Stresshormonen wie Adrenalin und Kortisol steil an, was logisches Denken und Wahr­nehmung beeinträchtigt. In niedrigen Dosen dagegen erleichtert Kortisol das Denken; da­her sind gezielte Kritik und Leistungsdruck zum rechten Zeitpunkt durchaus sinnvoll. Doch wenn eine Führungskraft mehr von ihren Mitarbeitern verlangt, als diese leisten können, schießt ihr Kortisol- und Adrena­linspiegel in die Höhe, was wichtige Gehirn­funktionen lähmen kann. Die Mitarbeiter fixieren sich ganz auf die Bedrohung durch den Chef, statt sich auf die vor ihnen liegenden Aufgaben zu konzentrieren; Gedächtnisleistung, planvolles Arbeiten und Kreativität leiden. In so einer Situation fallen Menschen in alte Verhaltensmuster zurück.

Wann Kritik lähmt: Schlecht vermittelte Kritik und Unmutsbekundungen von Vor­gesetzten lösen bei Mitarbeitern oft einen jähen Anstieg des Stresshormonspiegels aus. Wenn Wissenschaftler im Labor untersuchen wollen, wie hoch der Stresshormonspiegel ansteigen kann, simulieren sie daher ein Vorstellungsgespräch, bei dem ein Bewerber heftige Kritik von seinem Gegenüber einstecken muss. Das entspricht in etwa der Situation, wenn ein Chef kein gutes Haar an den Leistungen eines Mitarbeiters lässt.

Warum Stress ansteckend ist: Wenn jemand, der uns sehr wichtig ist, uns mit Ver­achtung oder Abscheu behandelt, lösen unsere neuronalen Stressschaltkreise eine Explosion der Stresshormone aus, und unsere Herzfrequenz steigt um 30 bis 40 Schläge pro Minute. Unsere innere Anspan­nung springt aufgrund der zwischenmensch­lichen Dynamik der Spiegelneuronen und Oszillatoren auf andere Menschen über -und im Nu haben diese destruktiven Emo­tionen eine ganze Gruppe infiziert und ihre Leistung beeinträchtigt. Auch Führungs­kräfte sind nicht immun gegen die an­steckende Wirkung von Stress. Umso mehr sollten sie sich bemühen, die biologischen Grundlagen ihrer Emotionen zu verstehen.

4. Wie der Angst pragmatisch begegnen

Natürlich kann dieser kurze Beitrag längst nicht alle Facetten der Krisenpsychologie abdecken. Dafür sollen einige praktische Empfehlungen zum Abschluss helfen:

1. Bewahren Sie in der Krise eine gehörige Portion Gelassenheit. Sie müssen zwar mit zum Teil heftigen Reaktionen Ihrer Mitarbeiter rechnen, sollten diesen aber ruhig und mit Informationsvermittlung begegnen[6].
2. Sehen Sie die Krise immer als eine Herausforderung, von der sie in jedem Fall profitieren werden und sei es nur, dass sie wertvolle Erfahrungen gesammelt haben.
3. Wenn eine Krise bisher erfolgreiche Manager erwischt, haben diese häufig besonderen Probleme mit dem Umgang, weil sie einen Karriereknick fürchten. Diese Phase sollten Manager schnell überwinden und sich die Vorteile eines erfolgreichen Krisenmanagements vor Augen führen.
4. Manager müssen bei dem, was sie tun, integer sein. „Sie müssen Führungsverhalten zeigen und gleichzeitig vertrauenswürdig sein. In sehr turbulenten Phasen mit starken Höhen und Tiefen ist die Integrität aller Beteiligten entscheidend, damit sie einander vertrauen können.
5. „Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Balance zwischen kurz- und langfristigen Ansprüchen zu finden und sich ausschließlich auf die Dinge zu konzentrieren, von denen sie auch wirklich etwas verstehen.
6. Optimismus, Entschlussstärke, Vermittlungsfähigkeit und Integrität sind das Erfolgsrezept für diese turbulenten Zeiten. Unternehmen, deren Führungskräfte diese Eigenschaften am besten leben, werden ohne Zweifel die sich ergebenden Gelegenheiten nutzen und als Gewinner aus der Krise hervorgehen. Dagegen werden pessimistisch eingestellte und zaudernde Manager, die nicht konsensfähig sind und verantwortungslos handeln, Schiff bruch erleiden.“[7]
7. „Führungskräfte müssen in Krisenzeiten auf das eigene Verhalten achten. Viele Menschen empfinden Unsicherheit als bedrohlich. Deshalb sollten Manager Verhaltensweisen an den Tag legen, die Vertrauen und Glaubwürdigkeit schaffen. Unsicherheit löst häufig Stress aus. Aber es ist die Art und Weise, wie Menschen damit umgehen, die bestimmt, welche Entscheidungen letztlich getroffen werden. Effektive Führungskräfte entwickeln die emotionale Reife, um in stressbeladenen und von Unsicherheit geprägten Situationen rational und selbstbewusst handeln zu können. Und sie sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiter diese Reife ebenfalls erlangen. Manager müssen bereit sein, die aus unsicheren Situationen entstehenden Chancen mutig und kreativ zu nutzen. Unternehmen, deren Führung diese Ratschläge ernst nimmt, werden auch in Zukunft erfolgreich sein.“[8]

Wer noch tiefe einsteigen will, dem sei noch der Aufsatz von Thomas Strätling: Die Psychologie der Krise – die Qualität kommt aus der Tiefe empfohlen. Viele weitere Artikel zum Verhalten in Krisenzeiten habe ich auf dieser Blogseite zusammengestellt. Daneben gibt die einschlägige Literatur zum Change Management viele Hinweise.

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*Die Beweggründe für diese serviceorientierte Serie sind in diesem Beitrag dargelegt. Der Autor Dirk Elsner, 45 J., ist Diplom Kaufmann und Unternehmensberater, lebt in Bielefeld und hat in der Geschäftsführung mittelständischer Unternehmen und als Bereichsleiter in Banken umfangreiche Erfahrungen mit Umstrukturierungen sowie Krisen- und Turnaroundsituationen gesammelt. Er hat die DE Wirtschaftsberatung, Bielefeld gegründet, eine Unternehmensberatung, die mittelständische Unternehmen in Bielefeld, Ostwestfalen und Deutschland berät.

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[1] Peter Lorange, Dem Sturm trotzen, in: FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 30.1.2009, S. 3.

[2] Man hätte hier auch mit dem 7-Phasenmodell des Change Management arbeiten können, das gern von Unternehmensberatungen empfohlen wird.

[3]In diesen Abschnitt eingeflossen ist die im November 2008 in der Baseler Zeitung erschienen Artikelserie „Die fünf Brücken der Rezession“ sowie folgenden Quellen: Christoph Student: Eine detaillierte Beschreibung der Sterbephasen; Pflegewiki: Sterbephasen nach Kübler Ross; Zeit: Wirtschaftskrise Die Angst entscheidet.

[4] Peter Lorange, Dem Sturm trotzen, in FFTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 30.1.2009, S. 3.

[5] Amanda Ripley, Fear Factor: This Is Your Brain in an Economic Crisis, in Time Online v. 15.10.2008.

[6] Die Reaktionen hängen natürlich vom Ausmaß der Krise und der bisherigen Informationspolitik ab.

[7] Peter Lorange, Dem Sturm trotzen, in FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 30.1.2009, S. 3 f.

[8] Vgl. Neal A. Hartmann, Krise nach Plan, in FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD v. 30.1.2009, S. 12.