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Die meisten Projekte verlaufen weder in Time und Budget noch kommt das heraus, was sich die Auftraggeber erwarten. Diese Erkenntnisse sind weder neu noch originell. Die Begründungen dafür sind die üblichen Verdächtigen, wie mangelnde Planung, schlechte Zielformulierung, nicht ausreichenden Ressourcen oder mangelhafte Projektkommunikation (siehe dazu z.B. diese Metastudie). In der Praxis helfen diese Erkenntnisse kaum weiter, weil sie keine praktikablen Hinweise auf Änderungsansätze und umsetzbare Handlungsanweisung  enthalten.

Für originell und praxisnah dagegen halte ich die Ergebnisse einer Untersuchung, die die Unternehmensberatungen Dr. Ihde und Partner und TriSolutions herausgearbeitet haben. Da ich beide Gesellschaften kenne und mit ihnen beruflich zusammenarbeite, darf ich einige Ergebnisse aus dieser für die Praxis bedeutsamen Studie weiterreichen (zur Anforderung der Studie siehe unten). So zeigen die Schlussfolgerungen aus der Untersuchung, welchen Einfluss das Top-Management auf den Projekterfolg durch vergleichsweise einfach Anweisungen nehmen kann.

Zentrales Thema der 27 Seiten umfassenden Zusammenfassung der Projektstudie ist die Frage, mit welchen Optimierungsmaßnahmen bei der Risikobeurteilung der Kalkulationen von Projekten und Business Cases die Planungssicherheit für die Budgets, Termine und Ergebnisse erhöht werden kann. Dazu haben die Berater u.a. fünf in der Praxis wichtige Erfolgsfaktoren für Projekte auf ihre Auswirkungen auf den Projekterfolg untersucht: Entscheidungsvorlage, Risikoanalyse, Risikokultur, Risiko-Erfahrung, Software-Tool.

Mit einfachen Maßnahmen zur Verbesserung der Risikobeurteilung und einer angemessenen Risikokultur lässt sich die Plantreue stark verbessern: Nachbudgetierungen können bspw. um bis zu 40% reduziert werden, Termin- und Ergebnistreue ähnlich deutlich.

Eine für die Planung von Projekten spannende Frage ist, ob es sich lohnt, Risiken von Projekten systematisches zu identifizieren und einzukalkulieren. Der Ansatz, Risikoereignisse systematisch quantitativ zu bewerten und dann direkt in der Kalkulation einzubeziehen, geht mit einer deutlichen Verbesserung einher, vor allem bei Budget- und Termintreue. So wurde festgestellt, dass es 30% weniger Nachbudgetierungen und 28% weniger Verzögerungen im Vergleich zu Unternehmen gibt, wo auf dieses Vorgehen verzichtet wird .

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Ein Artikel, der vorgestern im Handelsblatt zu lesen war, beweist, es ist doch richtig, dass sich die Politik nicht um den Mittelstand kümmert, sondern um die Autowerke. Zuletzt hatte ich vor einer Woche beklagt, dass die Regierung das KfW-Kreditprogramm immer noch nicht zum Laufen gebracht hat und stattdessen Minister für Opel die Investmentbanker spielen. Ich habe mich wohl geirrt. Da macht es auch gar nichts, dass der Bürgschaftmotor für den Mittelstand stottert und für Großunternehmen, wie gerade für Arcandor, mit Nachbrenner heiß läuft.

Wie erfahren also aus dem Handelsblatt: “In den knapp 4,5 Millionen mittelständischen Unternehmen in Deutschland sinken Umsatz und Beschäftigtenzahl nur unterdurchschnittlich. Das ergibt sich aus dem Jahresmittelstandsbericht 2009, der dem Handelsblatt bereits in Auszügen vorliegt. Demnach trifft die Rezession kleinere und mittlere Firmen weitaus weniger hart als die übrige Wirtschaft.” Der Mittelstand beurteilt seine Aussichten auffallend zuversichtlich. “Dahinter steht, dass kleine und mittlere Firmen überproportional in den weniger exportabhängigen Branchen vertreten sind. Das gilt etwa für das Handwerk, das Gastgewerbe und den Einzelhandel: Sie können sich auf die trotz Krise bisher noch recht solide Konsumentwicklung stützen, “ ist weiter zu lesen.  In der Wirtschaftswoche wird ergänzt: “Die etwa 4,5 Millionen mittelständischen Unternehmen in Deutschland erwarten für dieses Jahr im Schnitt einen Umsatzrückgang von nur rund zwei Prozent.”

Der Mittelstand zeigt den Großunternehmen also, wie man mit durch die Krise steuert. Allerdings überdeckt der Mittelstandsbericht (zumindest die Meldungen darüber) die große Streuung, die es in der Performance im Mittelstand gibt. Nur weil es dem Durchschnitt besser geht als den Großunternehmen, heißt das nicht, es gehe allen Unternehmen gut. Das Elend in vielen mittelständischen Unternehmen ist nämlich weiterhin so groß, dass wir uns erschrecken würden, wenn wir die Berichte täglich lesen würden.

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Dieser neunte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier) setzt die Maßnahmen zum operativen Management kritischer Unternehmenssituationen fort. Während es im letzten Beitrag um ausgewählte Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität ging, geht es heute um die Deckung des Kapitalbedarfs.

Abbildung: Übersicht Krisenmanagement (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

Nur die wenigsten Unternehmen haben die Marke und das „Glück“, wie aktuell Daimler Benz, einen arabischen Staatsfonds als Investor zu finden und nun sogar mit Investoren aus China zu sprechen. Dass es nicht einfach ist, einen Großinvestor zu finden, zeigen dagegen die Beispiele Opel und Porsche.

Ohnehin setzt die Deckung des Kapitalbedarfs nicht bei Investoren ein, sondern viel früher. Bekanntlich versteht man unter Kapitalbedarf den Bedarf eines Unternehmens an geldwertmäßigen Mitteln, das heißt, den Bedarf an Sach- und Finanzmitteln zur Erfüllung betrieblicher Ziele. [1]

Hier soll es aber nicht um eine akademische Übung zur Ermittlung des Kapitalbedarfs und seiner Finanzierung gehen,[2] sondern um eine praxisnahe Betrachtung.

Die beiden Maßnahmenbündel Liquiditätssicherung und Kapitalbeschaffung sind eng miteinander verzahnt. Sie unterscheiden sich aber u.a. durch ihre Fristigkeit und dadurch, dass man die Liquiditätsoptimierung vorwiegend selbst betreibt, während man zur Deckung des Kapitalbedarfs auf Kapitalgeber angewiesen ist. In der Praxis können die Grenzen zwischen den Ansätzen allerdings fließend sein.

Auch hier gilt, dass eine ausführliche Beschreibung aller Maßnahmen zur Kapitaldeckung diesen Beitrag sprengen würde. Für den praktischen Mehrwert dieser Artikelserie stelle ich daher wieder einige ausgewählte Aspekte heraus. Eine umfassende Übersicht mit verschiedensten Maßnahmen enthält diese Mindmap (siehe auch folgende verkleinerte Abbildung), so dass Artikel und Mindmap zusammen Unternehmern und Managern die Orientierung über Vorgehen und Maßnahmen erleichtern und entsprechende Anregungen liefern können.

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Dieser achte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier) steigt ein in das operative Management kritischer Unternehmenssituationen. Eine Beschreibung des operativen Krisenmanagements müsste aufgrund der Vielfalt der betrieblichen Praxis so viele Aspekte umfassen, wie es Unternehmen gibt. Um also einen praktischen Mehrwert dieser Artikelserie zu erreichen, beschränkt sich diese Serie auf ausgewählte Aspekte. Dennoch erreicht sie durch das Zusammenspiel von Artikeln mit den entsprechenden Mindmaps eine sehr umfassende öffentlich verfügbare Darstellungen des operativen Krisenmanagements. Artikel und Mindmaps sollen Anregung sein, um Unternehmern und Managern die Orientierung über Vorgehen und Maßnahmen zu erleichtern[1].

Abb: Übersicht Krisenmanagement (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

Im Rahmen der Artikelserie umfasst das operative Krisenmanagement vier Teilabschnitte:

• Übersicht, Sanierungskonzept und Maßnahmen zur Verbesserung der Liquidität
• Maßnahmen zur Deckung des Kapitalbedarfs
• Leitfaden Umstrukturierungen
• Kommunikation in Krisenzeiten

Neben den in diesem Beitrag und weiteren Beiträgen folgenden Hinweisen ergeben sich selbstverständlich umfangreiche operative Handlungsansätze aus der Ursachenanalyse und den dazu bereit gestellten Mindmaps. Diese Punkte werden in diesem Abschnitt nicht noch einmal aufgegriffen. Die daraus abgeleiteten Maßnahmen zur Abstellung der festgestellten Mängel gehören allerdings in eine gute Projektplanung.

Sanierungskonzept

Der Begriff des Sanierungskonzeptes wird auf unterschiedliche Weise interpretiert. Der Begriff ist aber nicht in der Weise belegt, dass mit einem Sanierungskonzept stets die Annahme einer drohenden Zahlungsunfähigkeit verbunden ist und ein Sanierungskonzept erst erstellt wird, wenn sich ein Unternehmen in einer fortgeschrittenen Krisenphase befindet.

Der Begriff „Sanierung“ kommt ursprünglich aus dem Lateinischen und bedeutet soviel wie „heilen“ oder „gesund machen“, mit anderen Worten die (Wieder-) Herstellung eines überlebensfähigen Systems. Auf Unternehmen bezogen bedeutet das, die Fähigkeit (wieder-) zu erlangen Störungen zu kompensieren, so dass das wirtschaftliche Überleben des Systems „Unternehmen“ gesichert ist[2]. Von der Horst schlägt dazu folgendes Vorgehensmodell vor:

 

Abb: Vorgehensmodell Sanierung

Während das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) sehr hohe Maßstäbe an ein Sanierungskonzept legt[3], werden in der Praxis auch zweiseitige Powerpointfolien als Sanierungskonzept bezeichnet. Ob eine solche Präsentation allerdings Basis für eine Sanierung sein kann, darf bezweifelt werden. Dennoch sollte man nicht verzagen, wenn man das Verständnis des IDW liest:

„Ein derartiges Konzept enthält in seinem ersten Teil Aussagen über tatsächliche wesentliche Unternehmensdaten, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge sowie rechtliche und ökonomische Einflussfaktoren. Es beschreibt dann auf der Grundlage einer systematischen Lagebeurteilung die im Hinblick auf das Leitbild des sanierten Unternehmens zu ergreifenden Maßnahmen und quantifiziert deren Auswirkungen im Rahmen einer integrierten Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögensplanung (integrierte Planung). Es muss hinsichtlich der Durchsetzung der vorgesehenen Beiträge der betroffenen Interessengruppen, wie vor allem der Gesellschafter, der Kreditgeber, des Managements und der Arbeitnehmer, sowie bezüglich der Umsetzung der erforderlichen operativen und strategischen Restrukturierungsmaßnahmen realisierbar sein.“

An anderer Stelle ergänzt das IDW[4]: “Ein Sanierungskonzept liegt nur dann vor, wenn darin zugleich die Probleme aller bereits durchlaufenen Krisenstadien aufgearbeitet werden. Nur bei einem derartigen umfassenden Sanierungskonzept kann eine sachgerechte Aussage über die Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens getroffen werden.”

Im Prinzip hängen die Anforderungen an das Konzept vom Adressaten ab. Dient das Konzept nur als interne Vorlage, werden andere Maßstäbe angelegt, als wenn das Konzept auch insolvenzrechtlichen Anforderungen gerecht werden muss.

Wer indes einen Wirtschaftsprüfer einschaltet, der sollte einen Blick in die erwähnten Anforderungen an Sanierungskonzepte werfen, weil so der Aufwand für ein „wirtschaftsprüfersicheres“ Konzept deutlich wird.

Wer nach der Lektüre tief ausatmet, sollte sich bewusst machen, dass ähnliche Anforderungen häufig von externen Kapitalgebern im Rahmen einer Kreditprüfung, einer öffentlichen Bürgschaft oder einer Due Diligence gestellt werden. Dabei muss es sich nicht einmal um ein Sanierungskonzept i.e.S. handeln, sondern es kann sich z.B: um einen Businessplan handeln, mit dem neue Eigenkapitalgeber gewonnen werden sollen. Folgende Inhalte schlägt das IDW als Gliederung vor[5]:

1. die Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage
2. die Analyse von Krisenstadium und –ursachen
3. die Darstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens
4. die Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise
5. ein integrierter Unternehmensplan.

Liquiditätsmanagement

In einer akuten Krise schlägt die Stunde der Liquiditätspolitik: Konkret geht es um alle Maßnahmen, die die Ausstattung mit Zahlungsmitteln verbessern, wie das Abstoßen von Vermögensteilen oder im Zweifel auch Notliquidierungen.

Ob in dieser Situation noch Kredite mobilisiert werden können, hängt von der Einschätzung der Partner auf den Finanz- und Kapitalmärkten ab. Die Sicherung der Zahlungsfähigkeit hat in einer akuten Krisensituation absoluten Vorrang vor dem Streben nach Gewinn. Bei allen Aktionen hat die Sicherheit und Geschwindigkeit der Zahlungswirkung Vorrang vor den üblichen Bedenken, Verluste und Markteinbußen hinnehmen zu müssen.

In diesem und einem Folgebeitrag wird differenziert in:

• Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität
• Maßnahmen zur Deckung des Kapitalbedarf

Die beiden Pakete unterscheiden sich durch ihre Fristigkeit und dadurch, dass man die Liquiditätsoptimierung vorwiegend selbst betreiben kann, während man zur Deckung des Kapitalbedarfs auf Kapitalgeber angewiesen ist. In der Praxis können die Grenzen zwischen den Ansätzen fließend sein.

Ein weiteres Maßnahmenpaket ergibt sich aus Umstrukturierungen, denen ein eigener Beitrag gewidmet wird.

Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität

Die Liquidität eines Unternehmens wird in Krisenzeitung als kritischster Faktor angesehen. Bekanntlich versteht man darunter, die Fähigkeit seine Verbindlichkeiten fristgerecht und ohne Einschränkungen begleichen zu können.

Hilfreich für das praktische Liquiditätsmanagement ist eine weite Definition, wie sie z.B. das ehrwürdige Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaft bietet:

„Liquidität kann auch definiert werden als Fähigkeit eines Wirtschaftssubjekts, durch Übertragung geeigneter Vermögensgegenstände an andere Rechtssubjekte stets vertrags- und usancengemäß zu leisten[6].

Diese breite Definition ist deswegen hilfreich, weil es bei den Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität nicht allein darum geht, den Kontostand zu erhöhen. So gehören zu den liquiditätsstabilisierenden Maßnahmen auch Aktivitäten, die die Fristigkeiten von Verbindlichkeiten ändern. So kann man z.B. mit einzelnen Gläubigern verhandeln, um unmittelbar bevorstehende Vollstreckungen abzuwenden.

Selbstverständlich gehören auch alle Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität, die aktuell die Kosten senken. Wir bereits an anderer Stelle hingewiesen, ist es dabei aber wichtig, sich nicht durch liquiditätsinduzierte kurfristige Kostensenkungen mittel- bis langfristig zusätzliche Probleme einzuhandeln. Es bietet sich daher an, entsprechende Prioritäten festzulegen, die natürlich abhängig sind vom verbleibenden Handlungsspielraum der jeweiligen Krisenphase.

In der Praxis erfolgt die Liqudititätssteuerung über die Kontokorrentkonten des Unternehmens. Für eine sorgfäl­tige Liquiditätssteuerung ist daher eine vollständige und ständig aktualisierte Übersicht der Zahlungsein- und –ausgänge erforderlich. Ohne eine aktuelle Liquiditätsplanung wird man hier kaum die Übersicht behalten können.

Die folgende Mindmap „Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität“ zeigt eine große Auswahl von Maßnahmen, die ich aus eigener Erfahrung kenne und ergänzt habe um Vorschläge aus verschiedenen Literaturquellen. Weitere Maßnahmen werden Unternehmen, wie schon erwähnt, ableiten können aus der Übersicht „Auswahl von Krisenursachen und –indikatoren“.

Die Maßnahmen sollten sich im Prinzip selbst erklären. Unternehmen sollten den Katalog als Checkliste in ihrem Führungskreis und/oder gemeinsam mit ihrem Berater verwenden und um weitere unternehmensspezifische Maßnahmen erweitern. Über das Onlineforum Krisenmanagement können gern weitere Anregungen und Maßnahmen diskutiert werden. Dort können auch konkrete Fragen zu diesen oder weiteren Einzelmaßnahmen behandelt werden.

Abbildung 14: Ausgewählte Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

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*Die Beweggründe für diese serviceorientierte Serie sind in diesem Beitrag dargelegt. Der Autor Dirk Elsner, 45 J., ist Diplom Kaufmann und Unternehmensberater, lebt in Bielefeld und hat in der Geschäftsführung mittelständischer Unternehmen und als Bereichsleiter in Banken umfangreiche Erfahrungen mit Umstrukturierungen sowie Krisen- und Turnaroundsituationen gesammelt. Er hat die DE Wirtschaftsberatung, Bielefeld gegründet, eine Unternehmensberatung, die mittelständische Unternehmen in Bielefeld, Ostwestfalen und Deutschland berät.

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[1] Wenn ich selbst in einem Unternehmen starte, das ich nicht kenne, dann verwende ich zunächst ebenfalls Mindmaps als Strukturierungsbasis, um darauf aufbauend für das jeweilige Unternehmen ein entsprechendes Konzept zu entwickeln. In der Praxis bedeutet dies, dass einige Aspekte der Maps gar nicht betrachtet werden, andere dafür wesentlich intensiver zu erweitern sind.

[2] Klaus J. vor der Horst, Warum Unternehmenssanierungen oft scheitern, o. Jg., S. 1

[3] Entwurf IDW Standard: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW ES 6) , Stand 1.8.2008, S. 4.

[4] Entwurf IDW Standard: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW ES 6) , Stand 1.8.2008, S. 5.

[5] Entwurf IDW Standard: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW ES 6) , Stand 1.8.2008, S. 3.

[6] Vgl. Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaft: (HdWW), Band 5, S. 50.

Dieser siebte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement (Übersicht hier) betrachtet die psychologischen Rahmenbedingungen in Krisenzeiten. Nun bin ich als Betriebswirt kein Psychologe, dennoch ist es wichtig, einige Grundlagen zu der möglichen inneren Unruhe von Führungskräften und Mitarbeitern zu vermitteln.

In der Krise wird zuerst auf das Management eines Unternehmens geschaut. Die Unternehmensleitung ist verantwortlich für die Strategie und wie sie das Unternehmen durch Krisenzeiten führt. Erschwerend kommt aber häufig hinzu, dass das Management häufig zumindest mitverantwortlich ist für die Krise eines Unternehmens, denn meist beruht die Krise auch auf Schwächen des Geschäftsmodells oder Strategiedefiziten.

Je nach Tiefe und Betroffenheit der Krise stellt sie eine psychosoziale Belastung für Management und Mitarbeiter dar. Ich denke, es ist wichtig, sich das bewusst zu machen, denn in Krisenzeiten ändern sich schnell die Verhaltensweisen von Managern und Mitarbeitern.

Manager stehen in dieser Zeit vor besonderen Belastungen. Von ihnen wird einerseits das erfolgreiche Management einer Unternehmenskrise erwartet. Um Mitarbeiter, Gläubiger und Kunden nicht zu verunsichern, müssen sie sich nach außen oft optimistischer zeigen als sie es innerlich sind.

Sie sollten in wirtschaftlich schlechten Zeiten daran zu denken, dass sich die Märkte immer erholen werden. Ein Wissenschaftler empfiehlt: „Eine Führungskraft sollte sich nicht auf mögliche Verluste, sondern auf günstige Gelegenheiten konzentrieren. Eine realistische, von Optimismus geprägte Vorgehensweise ist für ein Unternehmen weitaus förderlicher als eine realistische Vorgehensweise mit pessimistischer Grundstimmung.“[1]

Zunächst ist es aber wichtig, zu verstehen, wie Menschen in Krisenphasen ticken.

1. Die fünf Krisenphasen

Menschen in Krisenphasen folgen mental häufig einem bestimmten Schema. Die Phasen sind von der Sterbeforscherin Elisabeth Kübler-Ross entliehen, die fünf Phasen des Sterbens beschrieben hat[2]. Sie lauten: Nichtwahrhaben, Zorn, Verhandeln, Depression und Akzeptanz. Menschen verdrängen nicht nur den Tod, sondern alles, was ihnen unangenehm ist. Eine Rezession oder Unternehmenskrise gehört dazu[3].

Abbildung: Quelle Pflegewiki

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Dieser sechste Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier) betrachtet die Entwicklung einer geeigneten Strategie, die ein Unternehmen haben sollte, bevor es durch die Hektik des operativen Krisenmanagements vereinnahmt wird. Nach der Vorstellung der Krisenphasen, der Krisendiagnose und der Ursachenanalyse geht es in diesem Beitrag (nebst den dazu gehörenden Mindmaps) also um die grundsätzliche Positionierung des Unternehmens in wirtschaftlich rauen Zeiten.

Die Krise strategisch managen

Die praktische Unternehmensführung kennt ein riesiges Arsenal von Maßnahmen im Krisenfall. Wenn man genau hinschaut, dann entpuppen sich aber viele Vorschläge als übliche Maßnahmen der Unternehmensführung, denen aktuell das Etikett Krisenmanagement angehängt wird.

Viele Veröffentlichungen mögen die Hoffnungen wecken, man müsse sich nur eines der vielen Patentrezepte bedienen, und schon managet sich die Krise allein. Die Aufgabe scheint nur noch darin zu liegen, aus der Fülle der Kochbücher das richtige Menü auszuwählen. Und in Krisensituationen mag es zunächst verlockend erscheinen, durch die Anwendung anerkannter Methoden, wie Konzentration auf die Kernkompetenzen, Business Process Reengineering oder einem anderen „Toolkasten“, frischen Wind in das Unternehmen zu bringen. Die Chance, dass das auf die Schnelle funktioniert, halte ich allerdings für sehr gering, zumal die Wirksamkeit dieser Modelle, deren Erfolg gern über erfolgreiche Praxisbeispiele begründet wird, umstritten ist.

Bestimmte Trends, wie z. B. Total Quality Management können Firmen zwar grundlegend verändern. Doch viele Methoden halten nicht das, was sie versprechen haben[1].

Man könnte es anhand von Bauchregeln versuchen. Solche stellt z.B. die IHK Dortmund zur Verfügung. Danach hat derjenige gute Erfolgsaussichten, der

• seinen Markt und seine Wettbewerber gut kennt,
• dessen Produkte oder Leistungen nach wie vor gefragt sind,
• der sich auf kompetente, verantwortungsbewusste und motivierte Mitarbeiter stützen kann und
• die Flut der Probleme noch bewältigen kann.

Ganz so einfach ist aber in der Praxis nicht. Jedes im Wettbewerb stehende Unternehmen hat eine Strategie, bewusst oder unbewusst. Diese Strategie kann ausdrücklich durch Planung entwickelt worden oder aus den Aktivitäten der verschiedenen Unternehmensbereiche hervorgegangen sein. Sich selbst überlassen, wird jeder Unternehmensbereich zwangsläufig seine eigene Methode verfolgen, die durch seine geschäftliche Orientierung und durch den Antrieb seiner Verantwortlichen diktiert wird. Die Summe aus diesen abteilungsspezifischen Ansätzen wird jedoch selten die beste Strategie für das Gesamtunternehmen ergeben[2].

Im Krisenmanagement[3] sollte man daher stets die aktuelle Strategie im Auge haben und sich bewusst machen, welche Auswirkungen bestimmte Krisenbekämpfungsmaßnahmen auf die Unternehmensstrategie haben. Ob und in welchem Umfang hier überhaupt Möglichkeiten bestehen, hängt natürlich von der Krisenphase ab. So ist es müßig über strategische Auswirkungen nachzudenken, wenn sich das Unternehmen bereits in einer fortgeschrittenen Liquiditätskrise etwa kurz vor der Insolvenz befindet.

Dazu kommen besondere Änderungen, die Lorange skizziert[4]: „In stabilen Zeiten gibt es eine allgemeine Tendenz, sich darauf zu konzentrieren, einer bestimmten Gruppe gerecht zu werden: den Anteilseignern. Dabei stehen oft rein finanzielle Aspekte im Vordergrund. Führungskräfte in der Wirtschaft stehen in konjunkturell unruhigen Phasen vor dem Dilemma, bei den Besitzern und Investoren glaubwürdig zu bleiben, ohne dabei die externen Anspruchsgruppen, die „Stakeholder“, aus den Augen zu verlieren.

Alle wichtigen Anspruchsgruppen müssen die Strategie der Führungsriege unterstützen, von den Unternehmensmitarbeitern über die Banken und die Lieferanten bis hin zu den Aktionären. Deshalb ist ein stabiles Management sehr wichtig, um Reibungen zwischen nicht miteinander kooperierenden Anspruchsgruppen zu vermeiden. Ausgewogenheit ist entscheidend. … In Krisenzeiten muss das Unternehmen einen Konsens unter den Anspruchsgruppen herbeiführen, damit niemand eifersüchtig mit dem Finger auf den anderen zeigt.“

Diese akute Situation ist beim Übergang von der latenten in die manifeste Krise gegeben. Sie ist in aller Regel durch enormen Zeitdruck und durch schlagartigen Vertrauensverlust gekennzeichnet. In dieser Situation signalisiert die Finanzplanung üblicherweise drohende Zahlungsunfähigkeit[5]. Dies ist die Stunde der operativen Liquiditätspolitik, die in einem späteren Beitrag zum operativen Krisenmanagement behandelt wird.

Abbildung: Mögliches Vorgehen für eine Krisenstrategie (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

Zum Vorgehen

Bei der Erarbeitung einer Krisenstrategie gilt: Das eine Vorgehen gibt es nicht. Ich gehe sogar einen Schritt weiter: Es kann und darf nicht eine fest definierte Vorgehensweise in Krisenzeiten geben, selbst wenn einige Publikationen dies suggerieren.

Als Manager oder Unternehmer wissen Sie, dass Sie stets in Abhängigkeit von der Krisenphase, den Krisenursachen und weiteren unternehmens- und marktspezifischen Rahmenbedingungen die Handlungsoptionen ausloten. Dazu solle man mit den wichtigsten Führungskräften und/oder externer Unterstützung eine entsprechende Krisenstrategie erarbeiten.

Unternehmen, die ohne ausreichende Planung in den weiteren Krisenprozess einsteigen, können durch planloses Verhalten schnell in größere Gefahr geraten. Ohne Planung fehlt Führungskräften und Mitarbeitern die Orientierung und die Prioritäten. Daneben erwarten die weiteren Stakeholder eine plausible Darstellung der Krisenstrategie. Und erst recht wird eine nachvollziehbare Sanierungsstrategie notwendig, wenn Kapitalgeber gesucht werden.

Für diesen Abschnitt könnte man allein ein umfangreiches Handbuch verfassen, um alle Facetten der Krisenstrategie darzustellen. Im Hinblick auf den pragmatischen Anspruch dieser Artikelserie, beschränke ich mich in den folgenden Absätzen auf ausgewählte Themenschwerpunkte.

Als grundsätzliches Arbeitsmittel biete ich eine Mindmap zur Krisenstrategie[6] an. Darin sind wichtige Elemente der Krisenstrategie zusammengetragen. Zusammen mit den weiteren Mindmaps (Übersicht hier) zur Diagnose, zur Ursachenanalyse und zum operativen Krisenmanagement erhält man jede Menge Hilfsmittel, um auf dieser Basis strukturiert die eigene Strategie entwickeln oder überprüfen zu können.

Empfehlenswert ist, dass sich das Management zur Ausarbeitung der Krisenstrategie ohne Zeitdruck an einem Ort vorzugsweise außerhalb des Unternehmens zurückzieht. So können die Führungskräfte offen und ohne die typischen Ablenkungen des Büroalltags diskutieren und zu vernünftigen Ergebnissen kommen. In turbulenten Zeiten sind harte Entscheidungen gefragt, nicht substanzlose und langatmige Präsentationen. Damit das gelingt, ist ein Sitzungsort außerhalb des Unternehmensgeländes ideal[7]. Hilfreich kann es sein, die Vorbereitung und Durchführung durch einen Berater unterstützen und moderieren zu lassen. Er kann z. B. eine solche Veranstaltung strukturieren, die Führungsmannschaft von Nebenkriegsschauplätzen zurück in die zentralen Themen holen und Rückmeldungen geben.

Einen Prozessvorschlag , um zu einer Strategie(-änderung) zu kommen hat Dagmar Recklies in einem Skript zum Krisenmanagement darstellt[8].

Quelle: Dagmar Recklies, “Strategie in turbulenten Zeiten”, 2001, S. 2

Wettbewerbsstrategie

Eine zentrale Frage für die Unternehmensstrategie in Krisenzeiten ist die nach der Wettbewerbsstrategie[9]. Unternehmen zerstören möglicherweise den einzigen Vorteil einer Rezession, nämlich die Schwäche ihrer Wettbewerber, wenn sie sich ebenfalls defensiv verhalten.

So ist der Marketingprofessor Willem Burgers der Auffassung, dass Unternehmen möglicherweise einen Fehler machen, wenn sie ihre Marketingbudgets zusammenstreichen. „Dadurch machen sie den Abschwung unter Umständen für sich selbst zu einer tödlichen Krise. In einer Rezession bringen Marketinginitiativen die größte Rendite.“[10]

Weiter schreibt Burgers: „Und für Unternehmen, die bei Umsatzrückgängen das Marketing aufgestockt haben, ist dies meist am besten. Wer in schweren Zeiten mehr Geld in die Vermarktung steckt und das Glück hat, dass die Wettbewerber ihre Ausgaben senken, kommt vielleicht sogar gänzlich ohne Umsatzrückgang durch die Krise. In guten Zeiten ist es teuer, den Marktanteil auszuweiten, weil sich auch schwächere Marktteilnehmer ganz gut halten können.

Schlechte Zeiten, in denen die Schwächeren vom Markt verschwinden, bieten die Chance, den Marktanteil zu erhöhen, in den Rankings nach oben zu klettern, Preiskämpfe zu führen und die Vermögenswerte und Kunden derer aufzusammeln, die nicht überleben.

Unternehmen stehen im Grunde nur vor der Wahl, sich in eine Abwärtsspirale zu sparen oder in eine Aufwärtsspirale zu investieren. Eine der wichtigsten Triebfedern solcher Aufwärtsbewegungen ist die Tatsache, dass Marketing in einer Rezession effektiver ist.“[11]

Warnung vor voreiligen Strategiewechseln

Im Oktober 2004 hat Müller-Stewens in einem Beitrag Harvard Business Manager festgestellt, dass der Zusammenhang zwischen Methodeneinsatz und Erfolg von Unternehmen schwierig zu messen ist. Daher hat er vor einem voreiligen Strategiewechsel gewarnt[12].

Dies sollten Unternehmen auch in Krisenzeiten beherzigen, vor allem wenn gängige Rezepte und Methoden quasi frei Haus präsentiert werden. Hier ist zunächst Skepsis angebracht, weil es sich bei vielen Methoden um pauschalisierende Standardansätze handelt, die ihre Vorzüge lediglich mit Hinweisen auf andere Schlagworte wie Verschlankung, Konzentration auf die Kernkompetenzen, Marktdruck, Globalisierung etc. begründen.

Besonders bedenklich sind dabei Darstellungen über Erfolgsbeispiele in der Praxisliteratur aus laufenden oder gerade erst abgeschlossenen Reorganisationen anderer Unternehmen. Kein Unternehmen gleicht dem anderen. Die Rahmenbedingungen selbst von Unternehmen der gleichen Branchen können fundamental unterschiedlich sein. Außerdem verbietet sich eine kritische Bewertung von vermeintlichen Erfolgsbeispielen in der Praxis bereits aus zeitlichen Gründen. „Methodenerfinder” und Berater können sich so leicht einer kritischen Betrachtung entziehen, weil die intersubjektive Nachvollziehbarkeit häufig gar nicht möglich ist.

Was bedeutet das nun für die Praxis: Müller-Stewens fällt zu Recht auf, dass sich gerade die einfachen Methoden am Markt durchgesetzt haben, weil sie helfen, die interne Diskussion über die Strategie zu systematisieren und vor allem zu disziplinieren. Sie haben sich nicht deswegen durchgesetzt, weil die Wissenschaft ihnen eine empirische Erfolgsrelevanz bescheinigt, sondern weil sie beitragen, ein häufig in der Praxis anzutreffendes „management by muddling through” bzw. „management by personal interest” vernünftig zu strukturieren[13].

Damit besteht ein entscheidendes Fundament für den Methodenerfolg in der Kompetenz des Managements, eine Methode nicht nur einzuführen und nachzuhalten, sondern sich auch daran messen lassen. Hat ein Unternehmen also eine durchdachte und erfolgreiche Strategie entwickelt, dann sollte es in Krisenzeiten nicht voreilig wechseln und das Unternehmen ohne Not umkrempeln. Es sollte aber prüfen, ob die Rahmenbedingungen, unter denen die Strategie entwickelt wurde, noch Bestand haben. Eine gute Strategie sollte nicht nur für Schönwetterperioden entwickelt sein, sondern muss auch unter Krisenbedingungen belastbar sein.

Hat ein Unternehmen keine durchdachte Strategie oder, was auch häufig der Fall ist, nur eine Alibistrategie um bestimmten Stakeholdern zu gefallen, dann wird das Management sich ein oder mehrere Wochenenden Zeit für eine Strategieentwicklung nehmen müssen. Wenn aber gerade die Kosten explodieren, die Umsätze einbrechen oder die Kapitalgeber den Druck erhöhen, dann ist keine Zeit mehr für eine Strategie(-weiter)entwicklung, sondern dann steht das operative Krisenmanagement im Fokus.

Kooperationsstrategien: Von der vertraglichen Zusammenarbeit bis zur Fusion

Zum Abschluss dieses Beitrags noch ein Hinweis zu Kooperationsstrategien. Ein Unternehmen sollte sich nämlich bereits frühzeitig Gedanken machen über strategische Kooperationen. Diese können in verschiedensten Formen ausgestaltet werden[14]. Sie reichen von einer einfachen Allianz mit Kunden oder Lieferanten über die Beteiligung von Investoren bis hin zur Fusion mit anderen Unternehmen.

Es ist hier zwar nicht der Platz, in die Tiefe strategischer Kooperationsformen einzusteigen[15]. Aber gerade allgemeine Branchenkrisen bieten interessante Chancen, Märkte vollkommen neu zu strukturieren. Prominentes Beispiel ist derzeit die Autoindustrie. Hier positioniert sich gerade der italienische Konzern Fiat vollkommen neu[16]. Zugegeben, das Beispiel Fiat, die sich an Opel und Chrysler beteiligen wollen, ist nicht das Paradebeispiel für ein mittelständisches Unternehmen. Aber auch im Mittelstandssegment lassen sich ähnliche Überlegungen anstellen:

• Will man ein schwächelnden Konkurrenten oder Zulieferer kaufen?
• Sucht man die Beteiligung eines finanzstarken Partners?
• Können Produktionsstätten besser durch Produktions-Kooperationen ausgelastet werden?
• Fusioniert man mit einem Konkurrenten?
• Welche Prozesse des Unternehmens können zu einem Spezialdienstleister hin ausgelagert werden?
• Betreibt man gemeinsam mit anderen Unternehmen teure Entwicklungsarbeit, deren Ergebnisse man sich anschließend allerdings auch teilen muss?

Diese Aufstellung lässt sich beliebig verlängern. An dieser Stelle will ich mich mit der Empfehlung begnügen, sich hier rechtzeitig Gedanken zu machen, denn Kooperationsszenarien benötigen einen erheblichen zeitlichen Vorlauf[17]. Allein aus der Not geborene Kooperationen sind häufig für das Krisenunternehmen wenig vorteilhaft, wenn kurzfristig keine Alternativen zu einer bestimmten Kooperationsform bestehen.

Zum Abschluss

An dieser Stelle endet dieser Beitrag zur Krisenstrategie. Ziel dieses Beitrags war es, einige Anregungen für die Ausarbeitung einer eigenen Krisenstrategie zu geben. Im nächsten Beitrag geht es um die Krisenpsychologie.

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*Die Beweggründe für diese serviceorientierte Serie sind in diesem Beitrag dargelegt. Der Autor Dirk Elsner, 45 J., ist Diplom Kaufmann und Unternehmensberater, lebt in Bielefeld und hat in der Geschäftsführung mittelständischer Unternehmen und als Bereichsleiter in Banken umfangreiche Erfahrungen mit Umstrukturierungen sowie Krisen- und Turnaroundsituationen gesammelt. Er hat die DE Wirtschaftsberatung, Bielefeld gegründet, eine Unternehmensberatung, die mittelständische Unternehmen in Bielefeld, Ostwestfalen und Deutschland berät.

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[1] D. Miller u. J. Hartwick, Schein oder Sein, in Harvard Business Manager, Februar 2003, S. 19.

[2] M. E. Porter, Wettbewerbsstrategie, 7. Aufl., Frankfurt 1992, S. 13.

[3] Zur Definition von Management: Management umfasst alle Aktivitäten und Aufgaben, die von einem oder mehreren Managern durchgeführt werden, um die Aktivitäten von Mitarbeitern zu planen und zu kontrollieren damit ein Ziel oder der Abschluss einer Aktivität erreicht wird, die durch die Mitarbeiter alleine nicht erreicht werden können. In Kurzform: Management sorgt dafür, dass Ziele durch Mitarbeiter erreicht werden.

[4] Peter Lorange, Dem Sturm trotzen, in FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 30.1.2009, S. 4.

[5] J. Hauschildt, Krise, Krisendiagnose und Krisenmanagement, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 100, 30.04.2001, S. 31.

[6] http://www.de-wirtschaftsberatung.de/wp-content/krisenmanagement/strategie/map.htm

[7] Vgl. Peter Lorange, Dem Sturm trotzen, in FFTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 30.1.2009, S. 4.

[8] Dagmar Recklies, “Strategie in turbulenten Zeiten” 2001. Ein Literaturhinweis, wenn Sie dabei sind, generell Ihr Geschäftsmodell zu überarbeiten. Im Harvard Business Manager 4/2009 hat eine Autorengruppe (darunter auch SAP-Chef Henning Kagermann) dazu einen lesenswerten Beitrag verfasst: Wie Sie Ihr Geschäftsmodell neu erfinden.

[9] Die Leser, die jetzt ein paar schnelle Hinweise erwarten auf eine spezielle Strategie in Krisenzeiten, muss ich hier enttäuschen. Eine konkrete Strategieempfehlung gebe ich hier nicht. Wer so etwas dennoch sucht, der kann etwa bei der American Marketing Association nachlesen. Die hatte ermittelt, wie Unternehmen in Abschwungsituationen reagieren. Zu den allerdings sehr oberflächlichen Vorschlägen geht es hier.

[10] W. Burgers, Zeit für die One-Man-Show, in: in: FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 6.2.2009, S. 5.

[11] W. Burgers, Zeit für die One-Man-Show, in: in: FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 6.2.2009, S. 5.

[12] G. Müller-Stewens, Auf die Prozesse kommt es an. In: Harvard Business Manager 10/2004, S. 28-32

[13] Von der Agency Theorie und der Motivationsforschung lernt man, dass die Nutzenmaximierung nicht immer einhergeht mit dem Unternehmensinteresse und Manager und Mitarbeiter gerne auch an sich persönlich denken. Dieser Typus mag nicht die Struktur von Methoden, weil sich eigene Interessen dadurch nicht mehr hinter Floskeln verbergen lassen. Mit der Konzeptvielfalt und häufigen Strategiewechsel ist es nämlich einfach geworden, zu jeder noch so fragwürdigen Entscheidung eine passende Aussage in der praktischen Managementliteratur zu finden.

[14] Unter Kooperation versteht man bekanntlich die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, bei der neben der rein marktlichen Abstimmung auch Koordinationsinstrumente zur Anwendung kommen, die normalerweise nur unternehmensintern eingesetzt werden. Sie liegt z.B. vor, wenn die geschäftliche Zusammenarbeit über den reinen Austausch von Gütern hinausgeht, z.B. gemeinsame Produktentwicklung, Forschung & Entwicklung, Marktforschung, Logistik etc. Vgl. R. Heyd, Führungsorientierte Entscheidungskriterien beim Outsourcing, in: Wisu 8-9/98, S. 905.

[15] Siehe dazu z.B. S. Kupke u. C. Lattemann, Kooperationsstrategien, in: Wisu 1/2009, S. 63 ff. mit weiteren Literaturempfehlungen.

[16] Vgl. z.B. K. Kort, Fiat: Wahnsinn und Hoffnung, in: Handelsballt.com v. 4.5.2009.

[17] Denken Sie zum Beispiel an die Due Diligence, wenn es um Beteiligungen geht.

Dieser fünfte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier) fasst das heikle Thema Krisenursachen an. Nach der Vorstellung der Krisenphasen und der Krisendiagnose geht es in diesem Beitrag und vor allem in den dazu gehörenden Mindmaps um die tatsächlichen Gründe für eine Unternehmenskrise.

Untersuchungen zeigen, dass meist nicht äußere Umstände eine Krisensituation verursachen, sondern interne Gründe vorliegen[1]. Menschen neigen dazu, Schuld und Ursache für unangenehme Ereignisse an allen möglichen Stellen, nur nicht bei sich selbst zu suchen. Im Fall eines von einer Krise betroffenen Unternehmens ist das wenig hilfreich, selbst wenn wie bei der aktuellen Finanzkrise, die ursprünglichen Verursacher außerhalb des Unternehms liegen.

Abbildung: Krisenursachen und –indikatoren (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

Carroll und Mui kommen zu dem Schluss, dass die Mehrzahl der Krisen das Ergebnis falscher Strategien ist und nicht die Folge mangelhafter Umsetzung[2]. Die Ergebnisse der betriebswirtschaftlichen Krisenursachenforschung sind allerdings vielfältiger und eher uneinheitlich. Die Krisenursachenforschung zeigt eine hohe Komplexität der Krisenursachen und ein Zusammenspiel verschiedener verursachender Faktoren. Sehr selten sind Krisen nur einem Verursachungsfaktor zuzuordnen. In der Praxis wirken verschiedene interne und externe Faktoren zusammen, die eine Krise sichtbar werden lassen[3].

Erst mit einer fundierten Einschätzung der Krisenursachen können die richtigen Schritte für eine Sanierung unternom­men werden. In der Regel sollten Unternehmen schon bei der Analyse dieser Krisenur­sachen externen Sachverstand hinzuziehen[4].

Übrigens, einen ganz pragmatischen Grund für die kritische Ursachenanalyse nennt die GBI: „In einer Situation der Überschuldung und/oder Zahlungs­unfähigkeit, die z. B. durch bedeutende Forderungsausfäl­le oder auch durch auf Naturereignissen beruhende Be­triebsstörungen hervorgerufen wurde, sind die Aussichten auf öffentliche Finanzierungshilfen wie z. B. Bürgschaften natürlich besser als in Situationen, in denen der Unterneh­mensführung schwerwiegende Managementfehlleistungen zugerechnet werden müssen.“ [5]

Mögliche Krisenursachen

Während bei der Krisendiagnose vorwiegend die Zahlen erhoben werden, geht es bei der Ursachenanalyse also um Erklärungsansätze für die Krise. Zur Einstimmung hier zunächst Ergebnisse aus einer Untersuchung von Creditreform, die folgende Insolvenzgründe identifiziert hat:

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In einem Beitrag hatte ich die Praxis kritisiert, bei der Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern allein auf monetäre Anreize zu setzen. In einem Folgebeitrag bin ich auf die Wirkung der Bindung von Mitarbeitern und Führungskräften eingegangen. In diesem Beitrag nun geht um einige Instrumente, die die Motivation erhöhen sollen.

Versteht man Führung als direkte, persönliche und zielorientierte Einflussnahme im Rahmen hierarchischer organisationaler Beziehungen, dann haben Führungskräfte verschiedenste Möglichkeiten, um die Motivation ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu erhöhen. Dabei spielt zwar auch das Vergütungssystem eine Rolle, steht allerding nicht im Mittelpunkt.

Grundlage für diesen Beitrag ist ein Artikel im Harvard Business Manager aus dem September vergangenen Jahres (siehe Literaturliste. Darin zeigen die Autoren wichtige Hebel zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation und kommen zu dem Schluss, dass Manager mehr Möglichkeiten zu Motivation haben, als sie denken. Im Zentrum des Beitrags stehen vier Triebkräfte der Motivation, zu denen ich hier die Kernaussagen zusammenfasse und ergänze um Motivationshebel, konkrete Vorschläge der Autoren und einigen Ergänzungen von meiner Seite.

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Dies ist der vierte Beitrag einer Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier). Nach der Vorstellung der Krisenphasen geht es in diesem Beitrag um die Krisendiagnose. Im Mittelpunkt dieses Beitrags stehen dabei nicht IT-gestützte Diagnosetools, sondern betriebswirtschaftliche Parameter, die erkennen lassen, ob sich das eigene Unternehmen in einer Krisensituation befindet.

Mit der Krisendiagnose hängen die Krisenursachen eng zusammen. Damit befasst sich der nächste Beitrag. Um konkrete (Sofort-)Maßnahmen geht es in späteren Beiträgen (Übersicht der Beiträge hier). Wer sich schon vorab mit der Diagnose und den Maßnahmen befassen will, der kann dies anhand der Mindmapsammlung tun, die ich hier auf meiner Beratungsseite veröffentlicht habe.

In der Regel wissen Unternehmer und Manager, wenn sich ihr Unternehmen einer gefährlichen Situation nähert. Daher könnte man fragen, wozu da noch eine Krisendiagnose notwendig sei. Letztlich ist es aber wie bei persönlichen Krankheiten. Spürt man Bauchschmerzen, dann kann man hoffen, dass diese in ein paar Tagen vorbeigehen oder man geht zum Arzt und lässt sich untersuchen.

In der Medizin versteht man unter einer Diagnose die genaue Zuordnung von Befunden zu einem bestimmten Krankheitsbild. Mit der Krisendiagnose sollte ermittelt werden, in welcher Krisen-Phase sich das Unternehmen gegenwärtig befindet bzw. in absehbarer Zeit befinden wird. Daraus sollte auch erster Handlungsspielraum erkennbar sein.

Abb: Überblick Krisendiagnose (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

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Dies ist der dritte Beitrag einer Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand. Nach der Vorstellung der ersten drei Krisenphasen, die den Unternehmen noch Handlungsspielraum ermöglichen, geht es in diesem Beitrag um Existenzkrisen bis hin zur Insolvenz. Die konkrete Krisendiagnose und (Sofort-)Maßnahmen werden in späteren Beiträgen (Übersicht der Beiträge hier) behandelt. Wer sich schon vorab mit der Diagnose und den Maßnahmen befassen will, der kann dies anhand der Mindmapsammlung tun, die ich hier auf meiner Beratungsseite veröffentlicht habe.

Liquiditätskrise

Dies ist die letzte Stufe vor der Insolvenz des Unternehmens. Die Liquiditätslage des Unternehmens ist äußerst angespannt. Kreditlinien werden nicht verlängert oder sind zurückzuführen, Dienstleister und Lieferanten verlangen Vorkasse, Kunden halten Zahlungen zurück, das Unternehmen kämpft mit einen großen Anzahl von Mahnungen. All diese Aktivitäten verschärfen die Krisensituation noch.

Die Verschuldung steigt an den Rand der Überschuldung, die Illiquidität droht. Der Handlungsspielraum ist sehr stark eingeschränkt und beschränkt sich nur noch auf dringliche Dinge, wichtige strategische Handlungen werden zurückgestellt oder gar nicht mehr durchgeführt. Häufig werden Handlungen auch von Kapitalgebern oder anderen Gläubigern bestimmt.

Die Information über die Situation ist vielen Außenstehenden bewusst. Kunden halten sich mit neuen Aufträgen zurück oder verlangen zusätzliche Absicherungen.

Der strategische Handlungsspielraum ist stark geschrumpft. Das Krisenmanagement besteht aus Sanierungsmaßnahmen und ist vorwiegend reaktiv.

Da sich ein Unternehmen in dieser Phase der Insolvenz nähert, sollten sich Gesellschafter und Geschäftsleitung neben der Umsetzung von Sofortmaßnahmen auch mit den Möglichkeiten befassen, die das Insolvenzrecht bietet (siehe nächster Abschnitt). Das Institut der Wirtschaftsprüfer schreibt dazu[1]:

„Wird eine akute Liquiditäts- oder Überschuldungslage festgestellt, müssen unverzüglich, d.h. Innerhalb von drei Wochen, Maßnahmen zu deren Beseitigung konkretisiert und umgesetzt werden. Dies setzt eine schnelle Beurteilung voraus, ob im Hinblick auf die vorhandenen finanzwirtschaftlichen Ressourcen und Potentiale die Vermeidung oder Überwindung der Insolvenz außerhalb oder nur noch im Rahmen eines Insolvenzverfahrens möglich ist.“

Insolvenzverfahren muss nicht das Ende sein

Mit der drohenden Zahlungsunfähigkeit[2], der Zahlungsunfähigkeit[3] oder der Überschuldung[4] ist das Unternehmen im Insolvenzrecht angekommen. Kommt ein Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen nicht nach, oder ist es nicht in der Lage, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen, so liegt nach § 17 in Verbindung mit § 16 Insolvenzordnung der allgemeine Eröffnungsgrund für die Eröffnung des Insolvenzverfahrens vor. Die Insolvenz kann vom Schuldner selbst oder von seinen Gläubigern beim zuständigen Amtsgericht beantragt werden. Bei drohender Zahlungsunfähigkeit kann das allerdings nur der Schuldner selbst.

Damit erreicht die Krise ihren vorläufigen Höhepunkt. Jedoch muss die Insolvenz nicht zwingend mit dem Untergang des Unternehmens einhergehen. Das deutsche Insolvenzrecht ist darauf bedacht, eine Fortführung des Unternehmens zu ermöglichen, soweit dies wirtschaftlich sinnvoll ist.

Mit der nicht mehr ganz taufrischen Insolvenzordnung haben sich nämlich die Insolvenzverfahrensziele verschoben. Es wurden neue Verfahrenswerkzeuge aufgenommen, die neue Chancen eröffnen. So sind Reorganisation und die übertragende Sanierung gleichberechtigt neben die Liquidation zum Zwecke der Haftungsverwirklichung getreten[5].

Der Grundgedanke des Insolvenzverfahrens ist gleich in § 1 der Insolvenzordnung genannt:

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