BNB: Warnzeichen: Die Unternehmen emittieren viele neue Aktien: Solange an der Börse das “Grundgesetz” von Angebot und Nachfrage Gültigkeit hat, ist eine Zunahme der Aktien ein bearishes Zeichen. Und genau das scheint in letzter Zeit zu geschehen: Die US-Unternehmen haben so viele neue Aktien emittiert wie lange nicht mehr. Das Angebot wächst, und dies kann die Kursentwicklung gefährden. Zumal wir nach wie vor in einem sehr anfälligen Wirtschafts- und Liquiditätsumfeld operieren.
Wiwo: Krisenzeiten durch mehr Vertrauen in eigene Stärken überwinden: Die Krise ist auch eine Chance. Bürger und Wirtschaft müssen nur mehr Vertrauen in ihre eigenen Stärken haben. Ein Plädoyer gegen die Larmoyanz von Abtprimas Notker Wolf.
HB: Die Miete, der populäre Sündenbock: Das Karstadt-Urteil war schnell gefällt: „Überhöhte Mieten“ hätten den Essener Warenhaus-Betreiber und seinen Mutterkonzern Arcandor in die Insolvenz getrieben. Ähnlich die Argumentation im Fall Hertie: Auch dessen Schicksal sei durch die Weigerung des Immobilieneigentümers, die Mieten zu senken, endgültig besiegelt worden. Dennoch trifft der populäre Schuldspruch nicht ganz den Kern der Wahrheit
BW: Deutsche gehen krank zur Arbeit und gefährden damit Kollegen: Deutsche Unternehmen riskieren unnötige Ausfallzeiten, weil ihr Personal krank an den Arbeitsplatz zurückkehrt. In jedem zweiten Betrieb ist die verfrühte Arbeitsaufnahme gängige Praxis. Dadurch besteht in gut jedem dritten Unternehmen eine erhöhte Ansteckungsgefahr für Kollegen.
HB: Beförderter Absturz der Aufsteiger Ehrgeizige Mitarbeiter werden so lange befördert, bis sie scheitern, behauptete einst der kanadische Erziehungswissenschaftler Laurence Peter. Nach dem Peter-Prinzip kommt jeder Arbeitnehmer mit seinen Fähigkeiten irgendwann am Ende der Karriereleiter an – der eine früher, der andere später.
BW: Entscheidungstechniken - Diese Methoden helfen Ihnen bei der Entscheidungsfindung: Wenn es um das Entscheiden geht, fühlen sich viele Führungskräfte unsicher. Vor allem dann, wenn die Fülle der Informationen und das Bauchgefühl im Widerspruch liegen. Hilfreich sind einfache Methoden, die Klarheit in den Informationswust bringen. Wer zudem seiner Erfahrung traut und mögliche Folgen reflektiert, schafft sich Entscheidungssicherheit. Und vermeidet, in typische Entscheidungsfallen zu tappen.
BW: Intuition Vertrauen Sie auf Ihr Bauchgefühl - aber nicht blind: Im Alltag müssen wir uns häufig schnell entscheiden, obwohl wir die Folgen nur bedingt abschätzen können. Unsere Intuition ist hierbei oft unsere beste Ratgeberin – und diese können wir sogar trainieren. Doch blind sollten wir unserem Bauchgefühl nie vertrauen, sondern unsere intuitiven Entscheidungen auch hinterfragen.
SIN: Reputations-Management per Podcast - Interview mit dem SEOnaut: Podcasts sind mittlerweile ein wichtiger Bestandteil des Web 2.0. So richtig im Mainstream angekommen sind sie aber (noch) nicht.
UDE: Erfolgreiche PR-Arbeit: 7 goldene Regeln für die Unternehmenskommunikation: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Dieses Axiom von Paul Watzlawick formuliert gerade für mittelständische Unternehmen eine zentrale Herausforderung: In der Informations- und Wissensgesellschaft, in der der Einzelne immer mehr darüber entscheidet, wann er von wem welche Informationen haben möchte, kann man sich der Kommunikation nicht entziehen oder verweigern.
HB: Zu gute Stimmung ist schlecht fürs Geschäft Viele Mitarbeiter verdienen mehr, wenn sie sich mit ihrem Chef gut verstehen. Doch die Freundschaften der Vorgesetzten können für den Firmengewinn schädlich sein. Forscher haben nun die Auswirkungen sozialer Bindungen in Firmen untersucht und ein Rezept gegen die Vetternwirtschaft gefunden.
NZZ: Rechnungs- und Bilanzdaten sind möglichst frisch zu konsumieren: Transparenz und Schnelligkeit in der Unternehmensberichterstattung als Mittel gegen die Krise In der Wirtschaft wird mit dem Ziel der Effizienzsteigerung die Standardisierung von Informationsflüssen und Geschäftsprozessen laufend vorangetrieben. Der Autor des folgenden Beitrags plädiert dafür, in der Unternehmensberichterstattung eine ähnliche Standardisierung zu forcieren, um Aufsichtsbehörden, Investoren und Marktbeobachtern eine raschere und effizientere Datenauswertung und Meinungsbildung zu ermöglichen.
BW: Kennzahlenmanagement Das Unternehmen steuern und auf Kurs halten. Um ein Unternehmen effektiv steuern zu können, überziehen Manager es mit einem System von Kennzahlen. Sie sollen die vielen Geschäftsvorfälle abbilden und sichtbar machen. Doch Vorsicht ist geboten: Kennzahlen sind nur ein vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit. Und allzu schnell erkennt man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Hier lernen Sie, ein effektives und überschaubares Kennzahlensystem zu entwickeln.
HB: Impressum - mehr als nur Pflicht: Mittelständler lassen sich ihren Auftritt im Internet immer mehr kosten. Doch zwischen Pop-Ups und animierten Grafiken vernachlässigen sie oft etwas Wesentliches - das Impressum. Aber wenn vorgeschriebene Angaben fehlen, kann das richtig teuer werden. Handelsblatt.com zeigt, was im Impressum stehen muss.
HB: Flüssig bleiben mit Kapital-Management Working Capital Management hilft Unternehmern, ihren Kapitaleinsatz zu senken. So schaffen sie neue finanzielle Spielräume und das oft mit simplen Kniffen. Dabei ist gute Kommunikation gefragt – mit Kunden wie mit Lieferanten.
HB: „Bossnapping“: Wenn der Chef zur Geisel wird: Molex, 3M, Caterpillar, Sony: Geht es um Jobabbau in Frankreich, nehmen wütende Beschäftigte ihre Chefs schon mal als Geisel. Industrievertreter und Restrukturierungsberater sind davon überzeugt, dass das sogenannte „Bossnapping“ vermeidbar ist. Ein offener Dialog kann hierbei helfen.
Die Quintessenz dieser Schlagzeile könnte man aus dem Beitrag ziehen, der gestern auf FAZ.net unter “Zu viel Geld macht nervös” zu lesen war. Lisa Nienhaus stellt darin die Ergebnisse einer amerikanisch-kanadischen Studie vor, die bereits im vergangenen Jahr unter der Bezeichnung “Large Stakes and Big Mistakes” (46 Seiten PDF) erschienen ist.
Die Untersuchungsergebnisse sollen zeigen, dass Bezahlung und Leistungen in keinem kausalen Zusammenhang stehen.
“Forschungen von Psychologen und Ökonomen stellen die leistungsabhängige Bezahlung noch weitaus grundsätzlicher in Frage. Denn die Wissenschaftler sind nicht einmal sicher, dass besonders hohe Boni, wie sie in bestimmten Branchen gezahlt werden, überhaupt dazu taugen, Mitarbeiter zu Leistung anzuspornen. Die Forscher haben sogar den gegenteiligen Effekt beobachtet. Menschen, die eine besonders hohe Belohnung für eine bestimmte Leistung erhielten, erzielten oft deutlich schlechtere Ergebnisse als Menschen, die nur eine kleine oder mittlere Belohnung erhielten. … Die Forscher erklären sich die schlechten Ergebnisse damit, dass besonders hohe Belohnungen für eine Aufgabe zwar die Motivation steigern, aber auch die Nervosität. Das kann dazu führen, dass die Gedanken stärker um das erhoffte Geld kreisen als um die zu erledigende Aufgabe. Dadurch sinken die Leistungen. Diese These belegen die Forscher zwar nicht, sie hat aber eine gewisse Plausibilität.
Die Studie legt nahe, dass die besonders hohen Boni in Branchen wie dem Investmentbanking womöglich vollkommen unsinnig sind und den Unternehmen schaden, anstatt ihnen (wenigstens kurzfristig) zu nützen.”
Weitere Details im Artikel bzw. in der Studie selbst.
Der Praxis selbst sind aber solche Erkenntnisse herzlich egal. Der Branchendienst “Breaking View” stellte nämlich erst jüngst fest, dass die Kassen wieder klingeln. Gemeint sind damit auch die Bonuskassen, denn die Erträge im Investmentbanking sind in den ersten fünf Monaten wieder gestiegen. Die in diesem Geschäftsfeld verbliebenen Mitarbeiter werden sich also über erneute Bonuszahlungen freuen. Diese sollen ihnen selbst dann zustehen, wenn sie kaum einen eigenen Beitrag zu den erhöhten Gewinnen geleistet haben. Dazu stellte Jeffrey Goldfarb fest: continue
Die meisten Projekte verlaufen weder in Time und Budget noch kommt das heraus, was sich die Auftraggeber erwarten. Diese Erkenntnisse sind weder neu noch originell. Die Begründungen dafür sind die üblichen Verdächtigen, wie mangelnde Planung, schlechte Zielformulierung, nicht ausreichenden Ressourcen oder mangelhafte Projektkommunikation (siehe dazu z.B. diese Metastudie). In der Praxis helfen diese Erkenntnisse kaum weiter, weil sie keine praktikablen Hinweise auf Änderungsansätze und umsetzbare Handlungsanweisung enthalten.
Für originell und praxisnah dagegen halte ich die Ergebnisse einer Untersuchung, die die Unternehmensberatungen Dr. Ihde und Partner und TriSolutions herausgearbeitet haben. Da ich beide Gesellschaften kenne und mit ihnen beruflich zusammenarbeite, darf ich einige Ergebnisse aus dieser für die Praxis bedeutsamen Studie weiterreichen (zur Anforderung der Studie siehe unten). So zeigen die Schlussfolgerungen aus der Untersuchung, welchen Einfluss das Top-Management auf den Projekterfolg durch vergleichsweise einfach Anweisungen nehmen kann.
Zentrales Thema der 27 Seiten umfassenden Zusammenfassung der Projektstudie ist die Frage, mit welchen Optimierungsmaßnahmen bei der Risikobeurteilung der Kalkulationen von Projekten und Business Cases die Planungssicherheit für die Budgets, Termine und Ergebnisse erhöht werden kann. Dazu haben die Berater u.a. fünf in der Praxis wichtige Erfolgsfaktoren für Projekte auf ihre Auswirkungen auf den Projekterfolg untersucht: Entscheidungsvorlage, Risikoanalyse, Risikokultur, Risiko-Erfahrung, Software-Tool.
Mit einfachen Maßnahmen zur Verbesserung der Risikobeurteilung und einer angemessenen Risikokultur lässt sich die Plantreue stark verbessern: Nachbudgetierungen können bspw. um bis zu 40% reduziert werden, Termin- und Ergebnistreue ähnlich deutlich.
Eine für die Planung von Projekten spannende Frage ist, ob es sich lohnt, Risiken von Projekten systematisches zu identifizieren und einzukalkulieren. Der Ansatz, Risikoereignisse systematisch quantitativ zu bewerten und dann direkt in der Kalkulation einzubeziehen, geht mit einer deutlichen Verbesserung einher, vor allem bei Budget- und Termintreue. So wurde festgestellt, dass es 30% weniger Nachbudgetierungen und 28% weniger Verzögerungen im Vergleich zu Unternehmen gibt, wo auf dieses Vorgehen verzichtet wird .
In einem Beitrag hatte ich die Praxis kritisiert, bei der Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern allein auf monetäre Anreize zu setzen. In einem Folgebeitrag bin ich auf die Wirkung der Bindung von Mitarbeitern und Führungskräften eingegangen. In diesem Beitrag nun geht um einige Instrumente, die die Motivation erhöhen sollen.
Versteht man Führung als direkte, persönliche und zielorientierte Einflussnahme im Rahmen hierarchischer organisationaler Beziehungen, dann haben Führungskräfte verschiedenste Möglichkeiten, um die Motivation ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu erhöhen. Dabei spielt zwar auch das Vergütungssystem eine Rolle, steht allerding nicht im Mittelpunkt.
Grundlage für diesen Beitrag ist ein Artikel im Harvard Business Manager aus dem September vergangenen Jahres (siehe Literaturliste. Darin zeigen die Autoren wichtige Hebel zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation und kommen zu dem Schluss, dass Manager mehr Möglichkeiten zu Motivation haben, als sie denken. Im Zentrum des Beitrags stehen vier Triebkräfte der Motivation, zu denen ich hier die Kernaussagen zusammenfasse und ergänze um Motivationshebel, konkrete Vorschläge der Autoren und einigen Ergänzungen von meiner Seite.
In einem Beitrag am vergangenen Wochenende hatte ich bereits die Praxis kritisiert, bei der Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern allein auf monetäre Anreize zu setzen. Top-Bezahlung ist nicht gleichzusetzen ist mit einer Top-Qualität der Leistung. Bestätigen tut dies auch der Unternehmensberater und Psychologe Winfried Neun in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung. Auf die Frage, was Leistung heutzutage noch mit Gehalt zu tun hat antwortet Neun:
“Relativ wenig, das war früher anders. Sobald die persönlichen Grundbedürfnisse gedeckt sind, lässt sich zusätzliche Leistung nicht über mehr Gehalt steuern. Das ist vielmehr eine Bestechung des Angestellten, um kurzfristig exorbitante Leistung einzukaufen. Dazu gibt es das Versprechen auf eine Abfindung, wenn es schiefgeht. Da kann nichts Gutes bei rauskommen. Geld steht in keiner Beziehung mehr zur Leistung.”
Sehr hohe Bonusversprechungen führen dazu, dass sich Mitarbeiter und Manager mit hoher Priorität auf die Steuerungskriterien konzentrieren, deren Erreichung für die Bonuszahlungen erforderlich sind. Aus Komplexitätsgründen gibt es aber in der betrieblichen Praxis keine Symmetrie zwischen den "wirklichen" Unternehmenszielen und den Kriterien der Zielvereinbarungen.
Ein mittelständischer Unternehmer oder viele "klassische" Manager kennen diesen Unterschied, der letztlich dazu führt, dass sich Manager nicht mehr in erste Priorität für das Unternehmen sondern für die Bonuskriterien einsetzen.
Immer wieder liest man in diesen Wochen als Begründung für hohe Bezahlungen und Boni, sie seien notwendig, weil es sei sonst schwer sei, talentierte Mitarbeiter zu finden bzw. sie zu halten, wie dies aktuell gerade im Fall der Postbank diskutiert wird. Top-Mitarbeitern wird gern eine gute Bezahlung zugestanden. Dagegen ist überhaupt nichts einzuwenden.
Man darf aber die Frage nach den Motivationsmechanismen stellen, wenn Manager und Mitarbeiter wie Söldner nur dorthin gehen, wo die monetären Anreize am höchsten sind. Damit wird ein hoher Opportunismus bei Top-Leuten unterstellt, der außer Geld keine Motivationsfaktoren vorsieht. Gibt es keine finanziellen Anreize, dann würden sie sich nicht für ihr Unternehmen einsetzen. So war vor einigen Wochen in der FTD zu lesen, dass die Innovationskraft eines Finanzstandorts wie London von den verlockenden Erfolgsprämien abhänge. Nur am Rande sei bemerkt, dass London der Finanzplatz ist, der unter der Finanzkrise am meisten leidet.
Diese und ähnliche Aussagen aus den Reihen der Bonusbefürworter werfen daher die Frage auf , ob und wie man auf andere Art und Weise seine Manager und Mitarbeiter motivieren kann, sich für seinen Arbeitgeber nicht nur fachlich und sachlich einzusetzen, sondern sich so verbunden fühlen, dass sie nicht die Entscheidungsmatrix wählen, die den persönlichen Nutzen maximiert, sondern langfristig dem Unternehmen nutzt.
Gerade hat Jörg Felfe in der aktuellen Ausgabe der Fachzeitschrift Gehirn&Geist vorgetragen, dass sich Berufstätige für ihren Arbeitgeber stärker engagieren, wenn sie sich emotional verbunden fühlen. Bei der richtigen Bindung schlagen sie sogar lukrativere Stellenangebote aus. Diese Erkenntnisse machen deutlich, dass Mitarbeiter und Führungskräfte längst nicht nur über Gehälter motiviert werden. Und extremer noch: Überschreitet das Gehalt oder der ausgelobte Bonus bestimmte Höhen, dann besteht möglicherweise die Gefahr, sich einzig und allein auf die Erreichung des Zielbonus zu konzentrieren.
Ein Problem dabei in der Praxis sind nämlich unvollständige Bonusverträge. Der Auftraggeber z.B. für einen Vorstand oder einen hohen Managerposten kann Zielvereinbarungen gar nicht so formulieren, dass die Bonuskriterien alle unternehmensrelevanten Kriterien abdecken. Daher orientieren sich Gehalts- und Bonusvereinbarungen nur an wenigen Zielgrößen. Auf diese konzentrieren sich dann aber die Führungskräfte und Mitarbeiter. Andere Themen, selbst wenn sie objektiv wichtiger sind, werden nur dann beachtet, wenn sie diese Hauptzielgrößen gefährden.
Ein nachdenklich machendes Interview mit dem Professor für strategisches Management an der Universität St. Gallen, Christoph Lechner, ist in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Manager zu lesen (jetzt auch online). Lechner hat lange darüber nachgedacht, welche Erkenntnisse seiner Disziplin durch die aktuelle Krise ungültig geworden sind. Es sieht allerdings wenig, was im Widerspruch zu den bisher veröffentlichten Erkenntnissen steht. Im Klartext bedeutet dies, viele Manager haben die Erkenntnisse der Managementliteratur ignoriert.
Er erwähnt als Beispiel den Herdentrieb von Managern. “Durch Nachahmung breiten sich ähnliche strategische Entscheidungen von Unternehmen zu Unternehmen aus, die, mit Abstand betrachtet, wenig rational sind.” Konkret denkt Lechner dabei an das Subprime-Geschäft in den USA, als an die berüchtigten Hypothekengeschäfte mit Kreditnehmern schlechter Bonität.
Defizite in der Managementausbildung selbst sieht er nicht. “Es wird also meist nichts Falsches gelehrt, sondern zu wenig vom Richtigen”. Immerhin will er aber die Ausbildung über Fallstudien hinaus auch auf kausale Zusammenhänge erweitert wissen. Dies ist nach meiner Auffassung einer der größten Kritikpunkte an vielen Businessschools aber auch an vielen Artikeln sogenannter “Managementgurus”. Sie schließen häufig von wenigen beobachteten Praxisbeispielen auf Allgemeingültigkeit bestimmter erfolgreicher Strategien und Verhaltensweisen und erklären sie dann für allgemeingültig. continue
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Viele Unternehmen hat die Krise voll erwischt. Die starken Auftragsrückgänge zerren an den Nerven von Unternehmern und Mitarbeitern. Mit Kurzarbeit versuchen viele Betriebe, dagegen anzukämpfen. Das Konjunkturpaket II vereinfacht und beschleunigt das Antragsverfahren - in der Krise kann Kurzarbeit für viele Metallverarbeiter ein wirksamer Puffer sein. Mehr dazu in diesem Artikel im Handelsblatt.
Und die Strategie der Kurzarbeit könnte sich möglicherweise auszahlen, denn es mehren sich die Anzeichen einer konjunkturellen Wende.
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Die Debatte um Bonuszahlungen bewegt die Wirtschaftswelt. Bemerkenswert sind jeweils die Begründungen, mit denen die Boni gerechtfertigt werden. Anders sei es heute schwer, talentierte Mitarbeiter zu finden. Top-Mitarbeitern werde daher gern eine gute Bezahlung zugestanden. Dass aber eine Top-Bezahlung gleichzusetzen ist mit einer Top-Qualität der Mitarbeiter, gehört zu den modernen Mythen der Führungselite. Denn längst scheint gesichert, dass gerade die “Topleute” mit exzessiver Bezahlung zumindest eine Teilschuld am größten Wirtschaftsdesaster seit 60 Jahren haben.