Krisenmanagement

Über ein schwer verdauliches Thema war gestern ein Artikel im Handelsblatt zu lesen. Unter der Überschrift “Pleiteschutz bringt Baufirmen in Zahlungsnot” berichtet die Zeitung von einem bisher nicht beachteten Gesetz, das eigentlich Baulieferanten vor Zahlungsausfällen schützen sollte, sich mittlerweile aber als Fehlkonstruktion entpuppt und sogar zusätzliche Liquiditätsengpässe erzeugen soll.

Es geht um das 100 Jahre alte Bauforderungssicherungsgesetz, das zum 1.1.2009 geändert wurde. Nach bereits 6 Monaten stellt sich heraus, dass das Gesetz wohl unpraktikabel ist und das Liquiditätsmanagement von Bauunternehmen durcheinander wirbelt. Merkwürdig ist dabei, dass der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie (HDB) erst jetzt öffentlichkeitswirksam Alarm schlägt, denn die Gesetzesänderung wurde bereits Ende Oktober 2008 im Bundesgesetzblatt veröffentlicht.

Aber nun beklagt sich der Verband, weil der Bundesrat eine Änderung des Gesetzes abgelehnt hat.  Dazu ist in dem Artikel zu lesen:

„Wird das Gesetz nicht geändert, kommt die ganze Branche vom Hauptunternehmer bis zum kleinsten Handwerker massiv in Liquiditätsprobleme“, sagte HDB-Vizepräsident Thomas Bauer dem Handelsblatt. Seinen Berechnungen zufolge müssten die Unternehmen nach den neuen Regeln bei gleicher Bauleistung insgesamt vier bis fünf Mrd. Euro zusätzliche Liquidität vorhalten – und das in der Krise. „Sollte die Politik das wirklich ernst meinen, müsste sie sofort einen staatlichen Liquiditätsfonds in dieser Höhe bereitstellen“, sagte er.

Die strittige Vorschrift gibt Bauunternehmen seit Jahresbeginn auf, dass sie eingehende Zahlungen von Auftraggebern und Bauherrn jeweils nur noch für deren konkretes Bauvorhaben verwenden dürfen. Auch ein Unternehmen, das viele Projekte parallel realisiert, dürfe mit Geld aus Projekt A zum Beispiel keine Betonlieferung für Projekt B mehr bezahlen – „selbst wenn der Betonmischer in einer Tour zu beiden Baustellen fährt und die Betonfirma auch nur eine Rechnung stellt“, sagt Bauer. Sogar Personal, das parallel auf verschiedenen Baustellen arbeite, müsse nach diesen Regeln eigentlich genau anteilig aus den Baugeldern für jedes Einzelprojekt bezahlt werden.

Eigentlich erstaunlich, dass es bei dieser Konstruktion nicht schon früher einen Aufschrei gegeben hat, denn in der Praxis dürfte diese Anforderung kaum unbürokratisch umzusetzen sein und das Liquiditätsmanagement vor erhebliche praktische Probleme stellen.  Aber um hier wirklich ein Urteil abgeben zu können, müsste man tiefer in die Materie einsteigen. Vielleicht kann das ja ein Leser leisten.  Mir bleibt bis dahin nur ein Kopfschütteln angesichts der Bürokratie, die mit dem Gesetz ganz grundsätzlich verbunden ist.

Mit der Finanzkrise hat das ursprüngliche Gesetzgebungsverfahren übrigens rein gar nichts zu tun, denn der erste Entwurf stammt aus Anfang 2006 (siehe hier die entsprechende Drucksache).

Dieser elfte und letzte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement (Übersicht hier) gibt Hinweise zur Kommunikation in Krisenzeiten. Dabei geht es vor allem um die Frage, wie und in welchem Umfang informiert ein Unternehmen Kapitalgeber, Kunden und wichtige Lieferanten über die aktuelle Situation.

In Krisenzeiten kommunizieren viele Unternehmen entweder gar nicht oder ungeschickt mit besorgten Stakeholdern oder der Öffentlichkeit. Dabei kann man sich in schwierigen Zeiten durch eine geeignete Kommunikationsstrategie sogar von der Konkurrenz abheben. Das meint jedenfalls Paul Argenti[1], der die Position vertritt, durch schnelles Handeln und überlegte Kommunikation könne sich eine Firma einen guten Ruf aufbauen und gestärkt aus einer Krise hervorgehen.

Es ist mittlerweile gesichertes Wissen, dass zu optimistisch oder zu pessimistisch gefärbte Informationen die Glaubwürdigkeit herabsetzen. Nur die realistische und selbstkritische Information der Beteiligten, der Betroffenen und der Öffentlichkeit unterstützt das Krisenmanagement und verhindert eine nachhaltige Image-Krise. Dabei kommt der Aktualität der Informationslieferung eine besondere Bedeutung zu. Das Krisenmanagement kann sich nicht darin erschöpfen, in einem Krisenstab die Maßnahmen vorzubereiten und von einem herausgehobenen Krisenmanager durchsetzen zu lassen[2].

In einem Beitrag hatte ich über den Einfluss von Kommunikation des amerikanischen Finanzministers Timothy Geither geschrieben. Er hatte mit der Verkündung seines Plans zum Aufkauf toxischer Wertpapiere im März 2009 einen gewaltigen Punktsieg errungen. Diesmal war die Kommunikation deutlich besser vorbereitet als im Februar. Damals verloren die US-Börsen kräftig. Diesmal feierten die Börsianer den Plan mit den bis dahin stärksten Gewinnen des Jahres. Dabei hatte es im Vergleich zum Februar keine wesentlichen Änderungen am Plan gegeben. Es wurde aber geschickter und vor allem klarer kommuniziert[3].

Ein ähnliches Beispiel schlechter Kommunikation hat Argenti dargestellt[4]. Er schreibt zum im Januar abgelösten US-Finanzminister Hank Paulson: „Er hatte wenig Gespür für die Reaktion der Öffentlichkeit und berücksichtigte nicht, dass die Präsentation seines Rettungsplans genauso wichtig war wie dessen Substanz. … Paulson verkaufte seinen Plan nicht wirksam als Rettungsplan, sondern als Stützungsplan. Seine Verlautbarungen überzeugten nicht und ermöglichten den Medien, die Deutungshoheit zu übernehmen. Sie stellten Paulsons Bemühungen als äußerst zweifelhafte Subvention für gierige Banker dar. Außerdem fuhr Paulson in Interviews und Pressemitteilungen keine einheitliche Linie und signalisierte damit Unentschlossenheit und Hilflosigkeit.

Aber wie kommuniziert man nun richtig, wenn es dem eigenen Unternehmen schlecht geht? Eine Autorengruppe um Petra hat sich diese Frage ebenfalls gestellt und hilfreiche Hinweise erarbeitet. Sie haben dazu Kommunikationsgebote zusammengestellt[5], die ich modifiziert und ergänzt habe[6].

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Dieser zehnte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement (Übersicht hier) fragt, ob man sich bestimmter Managementmethoden für das Krisenmanagement bedienen soll und welche Voraussetzungen eine erfolgreiche Umsetzung stattfinden kann. Darüber hinaus wird an einem Beispiel dargestellt, an was man in der Praxis denken sollte, wenn man sein Unternehmen umstrukturieren will, z.B. durch Verkauf oder Outsourcing von Betriebsteilen.

Dieser Teil der Serie zielt nicht speziell auf den Mittelstand oder ausschließlich auf das Krisenmanagement, sondern gilt generell für die praktische Unternehmensführung. Ob und in welchem Umfang ein Unternehmen aus diesem Abschnitt Anregungen ziehen kann, hängt letztlich davon ab, in welcher Krisenphase (hier eine Übersicht über die Phasen) es sich befindet.

Managementmoden hinterherlaufen?

Managementmoden-, -theorien und -philosophien haben ständig Hochkonjunktur[1]. Eine Flut von Fachpublikationen überrollt den Markt, in denen unzählige Ansätze zur Neu- oder Umorganisation von Unternehmen diskutiert werden. Schaut man sich die Flut von Konzepten und Ratgeberbüchern an, dürfte es heute eigentlich keine einzige Firma mehr geben, die in die Pleite geht[2].

In einem Interview mit dem Harvard Business Manager sagte der schwedische Organisationsforscher Nils Brunsson: „Veränderungsprogramme lassen sich leicht ins Leben rufen, aber nur schwer umsetzen. Es ist daher kaum erstaunlich, dass die meisten scheitern.“ Auch in der Folge kritisiert Brunsson moderne Managementkonzept wie Process Reengineering, Balanced Scorecard oder Qualitätssysteme. Dies seien Ideale in dem Sinne, dass sie vernünftig, konsistent und geordnet erscheinen, solange sie Ideen bleiben. Ideal bleiben sie meist, bis Manager versuchen, sie umzusetzen[3].

Wer sich für eine Übersicht der Methoden interessiert, den verweise ich auf die Studie Management Tools 2009, An Executive’s Guide von Bain& Company. Dort gibt es eine Übersicht verschiedenster Methoden.

Die Wissenschaft steht vielen dieser Konzepte skeptisch gegenüber. So lautet ein Vorwurf, häufig handele es sich bei neuen Methoden um pauschalisierende Ansätze, die ihre Vorzüge lediglich mit Hinweisen auf andere Schlagworte wie Verschlankung, Konzentration auf die Kernkompetenzen, Marktdruck, Globalisierung etc. begründen. Besonders bedenklich sind Darstellungen über Erfolgsbeispiele aus laufenden oder gerade erst abgeschlossenen Reorganisationen, die eine kritische Bewertung bereits aus zeitlichen Gründen verbieten. Insbesondere die praktische Literatur arbeitet gern mit „erfolgreichen“ Fallbeispielen. Die intersubjektive Nachvollziehbarkeit bleibt aber so häufig ausgeschlossen und der Methodenerfinder kann sich einer kritischen Betrachtung entziehen[4].

Zu wenig moderne Managementkonzepte berücksichtigen, dass Organisationen nicht nur nach rationalen Prinzipien gestaltet sind und sich entsprechend kontrollieren lassen. Stattdessen werden häufig Veränderungsprogramme mit neuen Namen eingesetzt, deren Inhalte aber die gleichen sind wie zuvor gescheiterte Initiativen.

Und was macht man jetzt in der Praxis?

Nach diesen Ausführungen stellt sich die Frage, ob man für die Umsetzung von Restrukturierung-Maßnahmen tatsächlich einer bestimmten Methode hinterherlaufen sollte und wenn ja welcher?

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Dieser neunte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier) setzt die Maßnahmen zum operativen Management kritischer Unternehmenssituationen fort. Während es im letzten Beitrag um ausgewählte Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität ging, geht es heute um die Deckung des Kapitalbedarfs.

Abbildung: Übersicht Krisenmanagement (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

Nur die wenigsten Unternehmen haben die Marke und das „Glück“, wie aktuell Daimler Benz, einen arabischen Staatsfonds als Investor zu finden und nun sogar mit Investoren aus China zu sprechen. Dass es nicht einfach ist, einen Großinvestor zu finden, zeigen dagegen die Beispiele Opel und Porsche.

Ohnehin setzt die Deckung des Kapitalbedarfs nicht bei Investoren ein, sondern viel früher. Bekanntlich versteht man unter Kapitalbedarf den Bedarf eines Unternehmens an geldwertmäßigen Mitteln, das heißt, den Bedarf an Sach- und Finanzmitteln zur Erfüllung betrieblicher Ziele. [1]

Hier soll es aber nicht um eine akademische Übung zur Ermittlung des Kapitalbedarfs und seiner Finanzierung gehen,[2] sondern um eine praxisnahe Betrachtung.

Die beiden Maßnahmenbündel Liquiditätssicherung und Kapitalbeschaffung sind eng miteinander verzahnt. Sie unterscheiden sich aber u.a. durch ihre Fristigkeit und dadurch, dass man die Liquiditätsoptimierung vorwiegend selbst betreibt, während man zur Deckung des Kapitalbedarfs auf Kapitalgeber angewiesen ist. In der Praxis können die Grenzen zwischen den Ansätzen allerdings fließend sein.

Auch hier gilt, dass eine ausführliche Beschreibung aller Maßnahmen zur Kapitaldeckung diesen Beitrag sprengen würde. Für den praktischen Mehrwert dieser Artikelserie stelle ich daher wieder einige ausgewählte Aspekte heraus. Eine umfassende Übersicht mit verschiedensten Maßnahmen enthält diese Mindmap (siehe auch folgende verkleinerte Abbildung), so dass Artikel und Mindmap zusammen Unternehmern und Managern die Orientierung über Vorgehen und Maßnahmen erleichtern und entsprechende Anregungen liefern können.

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Dieser achte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier) steigt ein in das operative Management kritischer Unternehmenssituationen. Eine Beschreibung des operativen Krisenmanagements müsste aufgrund der Vielfalt der betrieblichen Praxis so viele Aspekte umfassen, wie es Unternehmen gibt. Um also einen praktischen Mehrwert dieser Artikelserie zu erreichen, beschränkt sich diese Serie auf ausgewählte Aspekte. Dennoch erreicht sie durch das Zusammenspiel von Artikeln mit den entsprechenden Mindmaps eine sehr umfassende öffentlich verfügbare Darstellungen des operativen Krisenmanagements. Artikel und Mindmaps sollen Anregung sein, um Unternehmern und Managern die Orientierung über Vorgehen und Maßnahmen zu erleichtern[1].

Abb: Übersicht Krisenmanagement (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

Im Rahmen der Artikelserie umfasst das operative Krisenmanagement vier Teilabschnitte:

• Übersicht, Sanierungskonzept und Maßnahmen zur Verbesserung der Liquidität
• Maßnahmen zur Deckung des Kapitalbedarfs
• Leitfaden Umstrukturierungen
• Kommunikation in Krisenzeiten

Neben den in diesem Beitrag und weiteren Beiträgen folgenden Hinweisen ergeben sich selbstverständlich umfangreiche operative Handlungsansätze aus der Ursachenanalyse und den dazu bereit gestellten Mindmaps. Diese Punkte werden in diesem Abschnitt nicht noch einmal aufgegriffen. Die daraus abgeleiteten Maßnahmen zur Abstellung der festgestellten Mängel gehören allerdings in eine gute Projektplanung.

Sanierungskonzept

Der Begriff des Sanierungskonzeptes wird auf unterschiedliche Weise interpretiert. Der Begriff ist aber nicht in der Weise belegt, dass mit einem Sanierungskonzept stets die Annahme einer drohenden Zahlungsunfähigkeit verbunden ist und ein Sanierungskonzept erst erstellt wird, wenn sich ein Unternehmen in einer fortgeschrittenen Krisenphase befindet.

Der Begriff „Sanierung“ kommt ursprünglich aus dem Lateinischen und bedeutet soviel wie „heilen“ oder „gesund machen“, mit anderen Worten die (Wieder-) Herstellung eines überlebensfähigen Systems. Auf Unternehmen bezogen bedeutet das, die Fähigkeit (wieder-) zu erlangen Störungen zu kompensieren, so dass das wirtschaftliche Überleben des Systems „Unternehmen“ gesichert ist[2]. Von der Horst schlägt dazu folgendes Vorgehensmodell vor:

 

Abb: Vorgehensmodell Sanierung

Während das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) sehr hohe Maßstäbe an ein Sanierungskonzept legt[3], werden in der Praxis auch zweiseitige Powerpointfolien als Sanierungskonzept bezeichnet. Ob eine solche Präsentation allerdings Basis für eine Sanierung sein kann, darf bezweifelt werden. Dennoch sollte man nicht verzagen, wenn man das Verständnis des IDW liest:

„Ein derartiges Konzept enthält in seinem ersten Teil Aussagen über tatsächliche wesentliche Unternehmensdaten, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge sowie rechtliche und ökonomische Einflussfaktoren. Es beschreibt dann auf der Grundlage einer systematischen Lagebeurteilung die im Hinblick auf das Leitbild des sanierten Unternehmens zu ergreifenden Maßnahmen und quantifiziert deren Auswirkungen im Rahmen einer integrierten Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögensplanung (integrierte Planung). Es muss hinsichtlich der Durchsetzung der vorgesehenen Beiträge der betroffenen Interessengruppen, wie vor allem der Gesellschafter, der Kreditgeber, des Managements und der Arbeitnehmer, sowie bezüglich der Umsetzung der erforderlichen operativen und strategischen Restrukturierungsmaßnahmen realisierbar sein.“

An anderer Stelle ergänzt das IDW[4]: “Ein Sanierungskonzept liegt nur dann vor, wenn darin zugleich die Probleme aller bereits durchlaufenen Krisenstadien aufgearbeitet werden. Nur bei einem derartigen umfassenden Sanierungskonzept kann eine sachgerechte Aussage über die Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens getroffen werden.”

Im Prinzip hängen die Anforderungen an das Konzept vom Adressaten ab. Dient das Konzept nur als interne Vorlage, werden andere Maßstäbe angelegt, als wenn das Konzept auch insolvenzrechtlichen Anforderungen gerecht werden muss.

Wer indes einen Wirtschaftsprüfer einschaltet, der sollte einen Blick in die erwähnten Anforderungen an Sanierungskonzepte werfen, weil so der Aufwand für ein „wirtschaftsprüfersicheres“ Konzept deutlich wird.

Wer nach der Lektüre tief ausatmet, sollte sich bewusst machen, dass ähnliche Anforderungen häufig von externen Kapitalgebern im Rahmen einer Kreditprüfung, einer öffentlichen Bürgschaft oder einer Due Diligence gestellt werden. Dabei muss es sich nicht einmal um ein Sanierungskonzept i.e.S. handeln, sondern es kann sich z.B: um einen Businessplan handeln, mit dem neue Eigenkapitalgeber gewonnen werden sollen. Folgende Inhalte schlägt das IDW als Gliederung vor[5]:

1. die Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage
2. die Analyse von Krisenstadium und –ursachen
3. die Darstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens
4. die Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise
5. ein integrierter Unternehmensplan.

Liquiditätsmanagement

In einer akuten Krise schlägt die Stunde der Liquiditätspolitik: Konkret geht es um alle Maßnahmen, die die Ausstattung mit Zahlungsmitteln verbessern, wie das Abstoßen von Vermögensteilen oder im Zweifel auch Notliquidierungen.

Ob in dieser Situation noch Kredite mobilisiert werden können, hängt von der Einschätzung der Partner auf den Finanz- und Kapitalmärkten ab. Die Sicherung der Zahlungsfähigkeit hat in einer akuten Krisensituation absoluten Vorrang vor dem Streben nach Gewinn. Bei allen Aktionen hat die Sicherheit und Geschwindigkeit der Zahlungswirkung Vorrang vor den üblichen Bedenken, Verluste und Markteinbußen hinnehmen zu müssen.

In diesem und einem Folgebeitrag wird differenziert in:

• Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität
• Maßnahmen zur Deckung des Kapitalbedarf

Die beiden Pakete unterscheiden sich durch ihre Fristigkeit und dadurch, dass man die Liquiditätsoptimierung vorwiegend selbst betreiben kann, während man zur Deckung des Kapitalbedarfs auf Kapitalgeber angewiesen ist. In der Praxis können die Grenzen zwischen den Ansätzen fließend sein.

Ein weiteres Maßnahmenpaket ergibt sich aus Umstrukturierungen, denen ein eigener Beitrag gewidmet wird.

Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität

Die Liquidität eines Unternehmens wird in Krisenzeitung als kritischster Faktor angesehen. Bekanntlich versteht man darunter, die Fähigkeit seine Verbindlichkeiten fristgerecht und ohne Einschränkungen begleichen zu können.

Hilfreich für das praktische Liquiditätsmanagement ist eine weite Definition, wie sie z.B. das ehrwürdige Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaft bietet:

„Liquidität kann auch definiert werden als Fähigkeit eines Wirtschaftssubjekts, durch Übertragung geeigneter Vermögensgegenstände an andere Rechtssubjekte stets vertrags- und usancengemäß zu leisten[6].

Diese breite Definition ist deswegen hilfreich, weil es bei den Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität nicht allein darum geht, den Kontostand zu erhöhen. So gehören zu den liquiditätsstabilisierenden Maßnahmen auch Aktivitäten, die die Fristigkeiten von Verbindlichkeiten ändern. So kann man z.B. mit einzelnen Gläubigern verhandeln, um unmittelbar bevorstehende Vollstreckungen abzuwenden.

Selbstverständlich gehören auch alle Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität, die aktuell die Kosten senken. Wir bereits an anderer Stelle hingewiesen, ist es dabei aber wichtig, sich nicht durch liquiditätsinduzierte kurfristige Kostensenkungen mittel- bis langfristig zusätzliche Probleme einzuhandeln. Es bietet sich daher an, entsprechende Prioritäten festzulegen, die natürlich abhängig sind vom verbleibenden Handlungsspielraum der jeweiligen Krisenphase.

In der Praxis erfolgt die Liqudititätssteuerung über die Kontokorrentkonten des Unternehmens. Für eine sorgfäl­tige Liquiditätssteuerung ist daher eine vollständige und ständig aktualisierte Übersicht der Zahlungsein- und –ausgänge erforderlich. Ohne eine aktuelle Liquiditätsplanung wird man hier kaum die Übersicht behalten können.

Die folgende Mindmap „Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität“ zeigt eine große Auswahl von Maßnahmen, die ich aus eigener Erfahrung kenne und ergänzt habe um Vorschläge aus verschiedenen Literaturquellen. Weitere Maßnahmen werden Unternehmen, wie schon erwähnt, ableiten können aus der Übersicht „Auswahl von Krisenursachen und –indikatoren“.

Die Maßnahmen sollten sich im Prinzip selbst erklären. Unternehmen sollten den Katalog als Checkliste in ihrem Führungskreis und/oder gemeinsam mit ihrem Berater verwenden und um weitere unternehmensspezifische Maßnahmen erweitern. Über das Onlineforum Krisenmanagement können gern weitere Anregungen und Maßnahmen diskutiert werden. Dort können auch konkrete Fragen zu diesen oder weiteren Einzelmaßnahmen behandelt werden.

Abbildung 14: Ausgewählte Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

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*Die Beweggründe für diese serviceorientierte Serie sind in diesem Beitrag dargelegt. Der Autor Dirk Elsner, 45 J., ist Diplom Kaufmann und Unternehmensberater, lebt in Bielefeld und hat in der Geschäftsführung mittelständischer Unternehmen und als Bereichsleiter in Banken umfangreiche Erfahrungen mit Umstrukturierungen sowie Krisen- und Turnaroundsituationen gesammelt. Er hat die DE Wirtschaftsberatung, Bielefeld gegründet, eine Unternehmensberatung, die mittelständische Unternehmen in Bielefeld, Ostwestfalen und Deutschland berät.

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[1] Wenn ich selbst in einem Unternehmen starte, das ich nicht kenne, dann verwende ich zunächst ebenfalls Mindmaps als Strukturierungsbasis, um darauf aufbauend für das jeweilige Unternehmen ein entsprechendes Konzept zu entwickeln. In der Praxis bedeutet dies, dass einige Aspekte der Maps gar nicht betrachtet werden, andere dafür wesentlich intensiver zu erweitern sind.

[2] Klaus J. vor der Horst, Warum Unternehmenssanierungen oft scheitern, o. Jg., S. 1

[3] Entwurf IDW Standard: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW ES 6) , Stand 1.8.2008, S. 4.

[4] Entwurf IDW Standard: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW ES 6) , Stand 1.8.2008, S. 5.

[5] Entwurf IDW Standard: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW ES 6) , Stand 1.8.2008, S. 3.

[6] Vgl. Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaft: (HdWW), Band 5, S. 50.

Dieser siebte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement (Übersicht hier) betrachtet die psychologischen Rahmenbedingungen in Krisenzeiten. Nun bin ich als Betriebswirt kein Psychologe, dennoch ist es wichtig, einige Grundlagen zu der möglichen inneren Unruhe von Führungskräften und Mitarbeitern zu vermitteln.

In der Krise wird zuerst auf das Management eines Unternehmens geschaut. Die Unternehmensleitung ist verantwortlich für die Strategie und wie sie das Unternehmen durch Krisenzeiten führt. Erschwerend kommt aber häufig hinzu, dass das Management häufig zumindest mitverantwortlich ist für die Krise eines Unternehmens, denn meist beruht die Krise auch auf Schwächen des Geschäftsmodells oder Strategiedefiziten.

Je nach Tiefe und Betroffenheit der Krise stellt sie eine psychosoziale Belastung für Management und Mitarbeiter dar. Ich denke, es ist wichtig, sich das bewusst zu machen, denn in Krisenzeiten ändern sich schnell die Verhaltensweisen von Managern und Mitarbeitern.

Manager stehen in dieser Zeit vor besonderen Belastungen. Von ihnen wird einerseits das erfolgreiche Management einer Unternehmenskrise erwartet. Um Mitarbeiter, Gläubiger und Kunden nicht zu verunsichern, müssen sie sich nach außen oft optimistischer zeigen als sie es innerlich sind.

Sie sollten in wirtschaftlich schlechten Zeiten daran zu denken, dass sich die Märkte immer erholen werden. Ein Wissenschaftler empfiehlt: „Eine Führungskraft sollte sich nicht auf mögliche Verluste, sondern auf günstige Gelegenheiten konzentrieren. Eine realistische, von Optimismus geprägte Vorgehensweise ist für ein Unternehmen weitaus förderlicher als eine realistische Vorgehensweise mit pessimistischer Grundstimmung.“[1]

Zunächst ist es aber wichtig, zu verstehen, wie Menschen in Krisenphasen ticken.

1. Die fünf Krisenphasen

Menschen in Krisenphasen folgen mental häufig einem bestimmten Schema. Die Phasen sind von der Sterbeforscherin Elisabeth Kübler-Ross entliehen, die fünf Phasen des Sterbens beschrieben hat[2]. Sie lauten: Nichtwahrhaben, Zorn, Verhandeln, Depression und Akzeptanz. Menschen verdrängen nicht nur den Tod, sondern alles, was ihnen unangenehm ist. Eine Rezession oder Unternehmenskrise gehört dazu[3].

Abbildung: Quelle Pflegewiki

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Dieser sechste Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier) betrachtet die Entwicklung einer geeigneten Strategie, die ein Unternehmen haben sollte, bevor es durch die Hektik des operativen Krisenmanagements vereinnahmt wird. Nach der Vorstellung der Krisenphasen, der Krisendiagnose und der Ursachenanalyse geht es in diesem Beitrag (nebst den dazu gehörenden Mindmaps) also um die grundsätzliche Positionierung des Unternehmens in wirtschaftlich rauen Zeiten.

Die Krise strategisch managen

Die praktische Unternehmensführung kennt ein riesiges Arsenal von Maßnahmen im Krisenfall. Wenn man genau hinschaut, dann entpuppen sich aber viele Vorschläge als übliche Maßnahmen der Unternehmensführung, denen aktuell das Etikett Krisenmanagement angehängt wird.

Viele Veröffentlichungen mögen die Hoffnungen wecken, man müsse sich nur eines der vielen Patentrezepte bedienen, und schon managet sich die Krise allein. Die Aufgabe scheint nur noch darin zu liegen, aus der Fülle der Kochbücher das richtige Menü auszuwählen. Und in Krisensituationen mag es zunächst verlockend erscheinen, durch die Anwendung anerkannter Methoden, wie Konzentration auf die Kernkompetenzen, Business Process Reengineering oder einem anderen „Toolkasten“, frischen Wind in das Unternehmen zu bringen. Die Chance, dass das auf die Schnelle funktioniert, halte ich allerdings für sehr gering, zumal die Wirksamkeit dieser Modelle, deren Erfolg gern über erfolgreiche Praxisbeispiele begründet wird, umstritten ist.

Bestimmte Trends, wie z. B. Total Quality Management können Firmen zwar grundlegend verändern. Doch viele Methoden halten nicht das, was sie versprechen haben[1].

Man könnte es anhand von Bauchregeln versuchen. Solche stellt z.B. die IHK Dortmund zur Verfügung. Danach hat derjenige gute Erfolgsaussichten, der

• seinen Markt und seine Wettbewerber gut kennt,
• dessen Produkte oder Leistungen nach wie vor gefragt sind,
• der sich auf kompetente, verantwortungsbewusste und motivierte Mitarbeiter stützen kann und
• die Flut der Probleme noch bewältigen kann.

Ganz so einfach ist aber in der Praxis nicht. Jedes im Wettbewerb stehende Unternehmen hat eine Strategie, bewusst oder unbewusst. Diese Strategie kann ausdrücklich durch Planung entwickelt worden oder aus den Aktivitäten der verschiedenen Unternehmensbereiche hervorgegangen sein. Sich selbst überlassen, wird jeder Unternehmensbereich zwangsläufig seine eigene Methode verfolgen, die durch seine geschäftliche Orientierung und durch den Antrieb seiner Verantwortlichen diktiert wird. Die Summe aus diesen abteilungsspezifischen Ansätzen wird jedoch selten die beste Strategie für das Gesamtunternehmen ergeben[2].

Im Krisenmanagement[3] sollte man daher stets die aktuelle Strategie im Auge haben und sich bewusst machen, welche Auswirkungen bestimmte Krisenbekämpfungsmaßnahmen auf die Unternehmensstrategie haben. Ob und in welchem Umfang hier überhaupt Möglichkeiten bestehen, hängt natürlich von der Krisenphase ab. So ist es müßig über strategische Auswirkungen nachzudenken, wenn sich das Unternehmen bereits in einer fortgeschrittenen Liquiditätskrise etwa kurz vor der Insolvenz befindet.

Dazu kommen besondere Änderungen, die Lorange skizziert[4]: „In stabilen Zeiten gibt es eine allgemeine Tendenz, sich darauf zu konzentrieren, einer bestimmten Gruppe gerecht zu werden: den Anteilseignern. Dabei stehen oft rein finanzielle Aspekte im Vordergrund. Führungskräfte in der Wirtschaft stehen in konjunkturell unruhigen Phasen vor dem Dilemma, bei den Besitzern und Investoren glaubwürdig zu bleiben, ohne dabei die externen Anspruchsgruppen, die „Stakeholder“, aus den Augen zu verlieren.

Alle wichtigen Anspruchsgruppen müssen die Strategie der Führungsriege unterstützen, von den Unternehmensmitarbeitern über die Banken und die Lieferanten bis hin zu den Aktionären. Deshalb ist ein stabiles Management sehr wichtig, um Reibungen zwischen nicht miteinander kooperierenden Anspruchsgruppen zu vermeiden. Ausgewogenheit ist entscheidend. … In Krisenzeiten muss das Unternehmen einen Konsens unter den Anspruchsgruppen herbeiführen, damit niemand eifersüchtig mit dem Finger auf den anderen zeigt.“

Diese akute Situation ist beim Übergang von der latenten in die manifeste Krise gegeben. Sie ist in aller Regel durch enormen Zeitdruck und durch schlagartigen Vertrauensverlust gekennzeichnet. In dieser Situation signalisiert die Finanzplanung üblicherweise drohende Zahlungsunfähigkeit[5]. Dies ist die Stunde der operativen Liquiditätspolitik, die in einem späteren Beitrag zum operativen Krisenmanagement behandelt wird.

Abbildung: Mögliches Vorgehen für eine Krisenstrategie (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

Zum Vorgehen

Bei der Erarbeitung einer Krisenstrategie gilt: Das eine Vorgehen gibt es nicht. Ich gehe sogar einen Schritt weiter: Es kann und darf nicht eine fest definierte Vorgehensweise in Krisenzeiten geben, selbst wenn einige Publikationen dies suggerieren.

Als Manager oder Unternehmer wissen Sie, dass Sie stets in Abhängigkeit von der Krisenphase, den Krisenursachen und weiteren unternehmens- und marktspezifischen Rahmenbedingungen die Handlungsoptionen ausloten. Dazu solle man mit den wichtigsten Führungskräften und/oder externer Unterstützung eine entsprechende Krisenstrategie erarbeiten.

Unternehmen, die ohne ausreichende Planung in den weiteren Krisenprozess einsteigen, können durch planloses Verhalten schnell in größere Gefahr geraten. Ohne Planung fehlt Führungskräften und Mitarbeitern die Orientierung und die Prioritäten. Daneben erwarten die weiteren Stakeholder eine plausible Darstellung der Krisenstrategie. Und erst recht wird eine nachvollziehbare Sanierungsstrategie notwendig, wenn Kapitalgeber gesucht werden.

Für diesen Abschnitt könnte man allein ein umfangreiches Handbuch verfassen, um alle Facetten der Krisenstrategie darzustellen. Im Hinblick auf den pragmatischen Anspruch dieser Artikelserie, beschränke ich mich in den folgenden Absätzen auf ausgewählte Themenschwerpunkte.

Als grundsätzliches Arbeitsmittel biete ich eine Mindmap zur Krisenstrategie[6] an. Darin sind wichtige Elemente der Krisenstrategie zusammengetragen. Zusammen mit den weiteren Mindmaps (Übersicht hier) zur Diagnose, zur Ursachenanalyse und zum operativen Krisenmanagement erhält man jede Menge Hilfsmittel, um auf dieser Basis strukturiert die eigene Strategie entwickeln oder überprüfen zu können.

Empfehlenswert ist, dass sich das Management zur Ausarbeitung der Krisenstrategie ohne Zeitdruck an einem Ort vorzugsweise außerhalb des Unternehmens zurückzieht. So können die Führungskräfte offen und ohne die typischen Ablenkungen des Büroalltags diskutieren und zu vernünftigen Ergebnissen kommen. In turbulenten Zeiten sind harte Entscheidungen gefragt, nicht substanzlose und langatmige Präsentationen. Damit das gelingt, ist ein Sitzungsort außerhalb des Unternehmensgeländes ideal[7]. Hilfreich kann es sein, die Vorbereitung und Durchführung durch einen Berater unterstützen und moderieren zu lassen. Er kann z. B. eine solche Veranstaltung strukturieren, die Führungsmannschaft von Nebenkriegsschauplätzen zurück in die zentralen Themen holen und Rückmeldungen geben.

Einen Prozessvorschlag , um zu einer Strategie(-änderung) zu kommen hat Dagmar Recklies in einem Skript zum Krisenmanagement darstellt[8].

Quelle: Dagmar Recklies, “Strategie in turbulenten Zeiten”, 2001, S. 2

Wettbewerbsstrategie

Eine zentrale Frage für die Unternehmensstrategie in Krisenzeiten ist die nach der Wettbewerbsstrategie[9]. Unternehmen zerstören möglicherweise den einzigen Vorteil einer Rezession, nämlich die Schwäche ihrer Wettbewerber, wenn sie sich ebenfalls defensiv verhalten.

So ist der Marketingprofessor Willem Burgers der Auffassung, dass Unternehmen möglicherweise einen Fehler machen, wenn sie ihre Marketingbudgets zusammenstreichen. „Dadurch machen sie den Abschwung unter Umständen für sich selbst zu einer tödlichen Krise. In einer Rezession bringen Marketinginitiativen die größte Rendite.“[10]

Weiter schreibt Burgers: „Und für Unternehmen, die bei Umsatzrückgängen das Marketing aufgestockt haben, ist dies meist am besten. Wer in schweren Zeiten mehr Geld in die Vermarktung steckt und das Glück hat, dass die Wettbewerber ihre Ausgaben senken, kommt vielleicht sogar gänzlich ohne Umsatzrückgang durch die Krise. In guten Zeiten ist es teuer, den Marktanteil auszuweiten, weil sich auch schwächere Marktteilnehmer ganz gut halten können.

Schlechte Zeiten, in denen die Schwächeren vom Markt verschwinden, bieten die Chance, den Marktanteil zu erhöhen, in den Rankings nach oben zu klettern, Preiskämpfe zu führen und die Vermögenswerte und Kunden derer aufzusammeln, die nicht überleben.

Unternehmen stehen im Grunde nur vor der Wahl, sich in eine Abwärtsspirale zu sparen oder in eine Aufwärtsspirale zu investieren. Eine der wichtigsten Triebfedern solcher Aufwärtsbewegungen ist die Tatsache, dass Marketing in einer Rezession effektiver ist.“[11]

Warnung vor voreiligen Strategiewechseln

Im Oktober 2004 hat Müller-Stewens in einem Beitrag Harvard Business Manager festgestellt, dass der Zusammenhang zwischen Methodeneinsatz und Erfolg von Unternehmen schwierig zu messen ist. Daher hat er vor einem voreiligen Strategiewechsel gewarnt[12].

Dies sollten Unternehmen auch in Krisenzeiten beherzigen, vor allem wenn gängige Rezepte und Methoden quasi frei Haus präsentiert werden. Hier ist zunächst Skepsis angebracht, weil es sich bei vielen Methoden um pauschalisierende Standardansätze handelt, die ihre Vorzüge lediglich mit Hinweisen auf andere Schlagworte wie Verschlankung, Konzentration auf die Kernkompetenzen, Marktdruck, Globalisierung etc. begründen.

Besonders bedenklich sind dabei Darstellungen über Erfolgsbeispiele in der Praxisliteratur aus laufenden oder gerade erst abgeschlossenen Reorganisationen anderer Unternehmen. Kein Unternehmen gleicht dem anderen. Die Rahmenbedingungen selbst von Unternehmen der gleichen Branchen können fundamental unterschiedlich sein. Außerdem verbietet sich eine kritische Bewertung von vermeintlichen Erfolgsbeispielen in der Praxis bereits aus zeitlichen Gründen. „Methodenerfinder” und Berater können sich so leicht einer kritischen Betrachtung entziehen, weil die intersubjektive Nachvollziehbarkeit häufig gar nicht möglich ist.

Was bedeutet das nun für die Praxis: Müller-Stewens fällt zu Recht auf, dass sich gerade die einfachen Methoden am Markt durchgesetzt haben, weil sie helfen, die interne Diskussion über die Strategie zu systematisieren und vor allem zu disziplinieren. Sie haben sich nicht deswegen durchgesetzt, weil die Wissenschaft ihnen eine empirische Erfolgsrelevanz bescheinigt, sondern weil sie beitragen, ein häufig in der Praxis anzutreffendes „management by muddling through” bzw. „management by personal interest” vernünftig zu strukturieren[13].

Damit besteht ein entscheidendes Fundament für den Methodenerfolg in der Kompetenz des Managements, eine Methode nicht nur einzuführen und nachzuhalten, sondern sich auch daran messen lassen. Hat ein Unternehmen also eine durchdachte und erfolgreiche Strategie entwickelt, dann sollte es in Krisenzeiten nicht voreilig wechseln und das Unternehmen ohne Not umkrempeln. Es sollte aber prüfen, ob die Rahmenbedingungen, unter denen die Strategie entwickelt wurde, noch Bestand haben. Eine gute Strategie sollte nicht nur für Schönwetterperioden entwickelt sein, sondern muss auch unter Krisenbedingungen belastbar sein.

Hat ein Unternehmen keine durchdachte Strategie oder, was auch häufig der Fall ist, nur eine Alibistrategie um bestimmten Stakeholdern zu gefallen, dann wird das Management sich ein oder mehrere Wochenenden Zeit für eine Strategieentwicklung nehmen müssen. Wenn aber gerade die Kosten explodieren, die Umsätze einbrechen oder die Kapitalgeber den Druck erhöhen, dann ist keine Zeit mehr für eine Strategie(-weiter)entwicklung, sondern dann steht das operative Krisenmanagement im Fokus.

Kooperationsstrategien: Von der vertraglichen Zusammenarbeit bis zur Fusion

Zum Abschluss dieses Beitrags noch ein Hinweis zu Kooperationsstrategien. Ein Unternehmen sollte sich nämlich bereits frühzeitig Gedanken machen über strategische Kooperationen. Diese können in verschiedensten Formen ausgestaltet werden[14]. Sie reichen von einer einfachen Allianz mit Kunden oder Lieferanten über die Beteiligung von Investoren bis hin zur Fusion mit anderen Unternehmen.

Es ist hier zwar nicht der Platz, in die Tiefe strategischer Kooperationsformen einzusteigen[15]. Aber gerade allgemeine Branchenkrisen bieten interessante Chancen, Märkte vollkommen neu zu strukturieren. Prominentes Beispiel ist derzeit die Autoindustrie. Hier positioniert sich gerade der italienische Konzern Fiat vollkommen neu[16]. Zugegeben, das Beispiel Fiat, die sich an Opel und Chrysler beteiligen wollen, ist nicht das Paradebeispiel für ein mittelständisches Unternehmen. Aber auch im Mittelstandssegment lassen sich ähnliche Überlegungen anstellen:

• Will man ein schwächelnden Konkurrenten oder Zulieferer kaufen?
• Sucht man die Beteiligung eines finanzstarken Partners?
• Können Produktionsstätten besser durch Produktions-Kooperationen ausgelastet werden?
• Fusioniert man mit einem Konkurrenten?
• Welche Prozesse des Unternehmens können zu einem Spezialdienstleister hin ausgelagert werden?
• Betreibt man gemeinsam mit anderen Unternehmen teure Entwicklungsarbeit, deren Ergebnisse man sich anschließend allerdings auch teilen muss?

Diese Aufstellung lässt sich beliebig verlängern. An dieser Stelle will ich mich mit der Empfehlung begnügen, sich hier rechtzeitig Gedanken zu machen, denn Kooperationsszenarien benötigen einen erheblichen zeitlichen Vorlauf[17]. Allein aus der Not geborene Kooperationen sind häufig für das Krisenunternehmen wenig vorteilhaft, wenn kurzfristig keine Alternativen zu einer bestimmten Kooperationsform bestehen.

Zum Abschluss

An dieser Stelle endet dieser Beitrag zur Krisenstrategie. Ziel dieses Beitrags war es, einige Anregungen für die Ausarbeitung einer eigenen Krisenstrategie zu geben. Im nächsten Beitrag geht es um die Krisenpsychologie.

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*Die Beweggründe für diese serviceorientierte Serie sind in diesem Beitrag dargelegt. Der Autor Dirk Elsner, 45 J., ist Diplom Kaufmann und Unternehmensberater, lebt in Bielefeld und hat in der Geschäftsführung mittelständischer Unternehmen und als Bereichsleiter in Banken umfangreiche Erfahrungen mit Umstrukturierungen sowie Krisen- und Turnaroundsituationen gesammelt. Er hat die DE Wirtschaftsberatung, Bielefeld gegründet, eine Unternehmensberatung, die mittelständische Unternehmen in Bielefeld, Ostwestfalen und Deutschland berät.

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[1] D. Miller u. J. Hartwick, Schein oder Sein, in Harvard Business Manager, Februar 2003, S. 19.

[2] M. E. Porter, Wettbewerbsstrategie, 7. Aufl., Frankfurt 1992, S. 13.

[3] Zur Definition von Management: Management umfasst alle Aktivitäten und Aufgaben, die von einem oder mehreren Managern durchgeführt werden, um die Aktivitäten von Mitarbeitern zu planen und zu kontrollieren damit ein Ziel oder der Abschluss einer Aktivität erreicht wird, die durch die Mitarbeiter alleine nicht erreicht werden können. In Kurzform: Management sorgt dafür, dass Ziele durch Mitarbeiter erreicht werden.

[4] Peter Lorange, Dem Sturm trotzen, in FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 30.1.2009, S. 4.

[5] J. Hauschildt, Krise, Krisendiagnose und Krisenmanagement, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 100, 30.04.2001, S. 31.

[6] http://www.de-wirtschaftsberatung.de/wp-content/krisenmanagement/strategie/map.htm

[7] Vgl. Peter Lorange, Dem Sturm trotzen, in FFTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 30.1.2009, S. 4.

[8] Dagmar Recklies, “Strategie in turbulenten Zeiten” 2001. Ein Literaturhinweis, wenn Sie dabei sind, generell Ihr Geschäftsmodell zu überarbeiten. Im Harvard Business Manager 4/2009 hat eine Autorengruppe (darunter auch SAP-Chef Henning Kagermann) dazu einen lesenswerten Beitrag verfasst: Wie Sie Ihr Geschäftsmodell neu erfinden.

[9] Die Leser, die jetzt ein paar schnelle Hinweise erwarten auf eine spezielle Strategie in Krisenzeiten, muss ich hier enttäuschen. Eine konkrete Strategieempfehlung gebe ich hier nicht. Wer so etwas dennoch sucht, der kann etwa bei der American Marketing Association nachlesen. Die hatte ermittelt, wie Unternehmen in Abschwungsituationen reagieren. Zu den allerdings sehr oberflächlichen Vorschlägen geht es hier.

[10] W. Burgers, Zeit für die One-Man-Show, in: in: FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 6.2.2009, S. 5.

[11] W. Burgers, Zeit für die One-Man-Show, in: in: FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD am 6.2.2009, S. 5.

[12] G. Müller-Stewens, Auf die Prozesse kommt es an. In: Harvard Business Manager 10/2004, S. 28-32

[13] Von der Agency Theorie und der Motivationsforschung lernt man, dass die Nutzenmaximierung nicht immer einhergeht mit dem Unternehmensinteresse und Manager und Mitarbeiter gerne auch an sich persönlich denken. Dieser Typus mag nicht die Struktur von Methoden, weil sich eigene Interessen dadurch nicht mehr hinter Floskeln verbergen lassen. Mit der Konzeptvielfalt und häufigen Strategiewechsel ist es nämlich einfach geworden, zu jeder noch so fragwürdigen Entscheidung eine passende Aussage in der praktischen Managementliteratur zu finden.

[14] Unter Kooperation versteht man bekanntlich die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, bei der neben der rein marktlichen Abstimmung auch Koordinationsinstrumente zur Anwendung kommen, die normalerweise nur unternehmensintern eingesetzt werden. Sie liegt z.B. vor, wenn die geschäftliche Zusammenarbeit über den reinen Austausch von Gütern hinausgeht, z.B. gemeinsame Produktentwicklung, Forschung & Entwicklung, Marktforschung, Logistik etc. Vgl. R. Heyd, Führungsorientierte Entscheidungskriterien beim Outsourcing, in: Wisu 8-9/98, S. 905.

[15] Siehe dazu z.B. S. Kupke u. C. Lattemann, Kooperationsstrategien, in: Wisu 1/2009, S. 63 ff. mit weiteren Literaturempfehlungen.

[16] Vgl. z.B. K. Kort, Fiat: Wahnsinn und Hoffnung, in: Handelsballt.com v. 4.5.2009.

[17] Denken Sie zum Beispiel an die Due Diligence, wenn es um Beteiligungen geht.

Dies ist der dritte Beitrag einer Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand. Nach der Vorstellung der ersten drei Krisenphasen, die den Unternehmen noch Handlungsspielraum ermöglichen, geht es in diesem Beitrag um Existenzkrisen bis hin zur Insolvenz. Die konkrete Krisendiagnose und (Sofort-)Maßnahmen werden in späteren Beiträgen (Übersicht der Beiträge hier) behandelt. Wer sich schon vorab mit der Diagnose und den Maßnahmen befassen will, der kann dies anhand der Mindmapsammlung tun, die ich hier auf meiner Beratungsseite veröffentlicht habe.

Liquiditätskrise

Dies ist die letzte Stufe vor der Insolvenz des Unternehmens. Die Liquiditätslage des Unternehmens ist äußerst angespannt. Kreditlinien werden nicht verlängert oder sind zurückzuführen, Dienstleister und Lieferanten verlangen Vorkasse, Kunden halten Zahlungen zurück, das Unternehmen kämpft mit einen großen Anzahl von Mahnungen. All diese Aktivitäten verschärfen die Krisensituation noch.

Die Verschuldung steigt an den Rand der Überschuldung, die Illiquidität droht. Der Handlungsspielraum ist sehr stark eingeschränkt und beschränkt sich nur noch auf dringliche Dinge, wichtige strategische Handlungen werden zurückgestellt oder gar nicht mehr durchgeführt. Häufig werden Handlungen auch von Kapitalgebern oder anderen Gläubigern bestimmt.

Die Information über die Situation ist vielen Außenstehenden bewusst. Kunden halten sich mit neuen Aufträgen zurück oder verlangen zusätzliche Absicherungen.

Der strategische Handlungsspielraum ist stark geschrumpft. Das Krisenmanagement besteht aus Sanierungsmaßnahmen und ist vorwiegend reaktiv.

Da sich ein Unternehmen in dieser Phase der Insolvenz nähert, sollten sich Gesellschafter und Geschäftsleitung neben der Umsetzung von Sofortmaßnahmen auch mit den Möglichkeiten befassen, die das Insolvenzrecht bietet (siehe nächster Abschnitt). Das Institut der Wirtschaftsprüfer schreibt dazu[1]:

„Wird eine akute Liquiditäts- oder Überschuldungslage festgestellt, müssen unverzüglich, d.h. Innerhalb von drei Wochen, Maßnahmen zu deren Beseitigung konkretisiert und umgesetzt werden. Dies setzt eine schnelle Beurteilung voraus, ob im Hinblick auf die vorhandenen finanzwirtschaftlichen Ressourcen und Potentiale die Vermeidung oder Überwindung der Insolvenz außerhalb oder nur noch im Rahmen eines Insolvenzverfahrens möglich ist.“

Insolvenzverfahren muss nicht das Ende sein

Mit der drohenden Zahlungsunfähigkeit[2], der Zahlungsunfähigkeit[3] oder der Überschuldung[4] ist das Unternehmen im Insolvenzrecht angekommen. Kommt ein Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen nicht nach, oder ist es nicht in der Lage, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen, so liegt nach § 17 in Verbindung mit § 16 Insolvenzordnung der allgemeine Eröffnungsgrund für die Eröffnung des Insolvenzverfahrens vor. Die Insolvenz kann vom Schuldner selbst oder von seinen Gläubigern beim zuständigen Amtsgericht beantragt werden. Bei drohender Zahlungsunfähigkeit kann das allerdings nur der Schuldner selbst.

Damit erreicht die Krise ihren vorläufigen Höhepunkt. Jedoch muss die Insolvenz nicht zwingend mit dem Untergang des Unternehmens einhergehen. Das deutsche Insolvenzrecht ist darauf bedacht, eine Fortführung des Unternehmens zu ermöglichen, soweit dies wirtschaftlich sinnvoll ist.

Mit der nicht mehr ganz taufrischen Insolvenzordnung haben sich nämlich die Insolvenzverfahrensziele verschoben. Es wurden neue Verfahrenswerkzeuge aufgenommen, die neue Chancen eröffnen. So sind Reorganisation und die übertragende Sanierung gleichberechtigt neben die Liquidation zum Zwecke der Haftungsverwirklichung getreten[5].

Der Grundgedanke des Insolvenzverfahrens ist gleich in § 1 der Insolvenzordnung genannt:

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Dies ist der zweite Beitrag der Serie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand. Der Einführungsbeitrag ist hier zu finden (Übersicht hier) . In diesem Beitrag geht es um das Verständnis einer Unternehmenskrise und die verschiedenen Krisenphasen, die wiederum maßgeblich den Handlungsspielraum bestimmen.

Alle reden und schreiben über die Krise, aber jeder meint etwas anderes. Bevor man tiefer einsteigt, sollte man daher klarstellen, was denn unter einer Krise verstanden wird und welche Krisenphasen es gibt, denn wie bei einer ärztlichen Therapie kommt es auch im Krisenmanagement darauf an, die verfügbaren Instrumente auf Basis der richtigen Diagnose einzusetzen.

Bekannt dürfte sein, dass mit Krise eine problematische und einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation bezeichnet wird. Das Wort geht zurück auf das griechische Wort „krisis“, das Wendepunkt bedeutet. Die chinesischen Schriftzeichen für Krise (wie-ji) setzen sich übrigens aus den Symbolen für „Gefahr“ und „gute Gelegenheit“ zusammen.

Zu differenzieren ist zunächst, ob von einer Marktkrise oder einer Unternehmenskrise gesprochen wird. Im Fall eine Marktkrise ist ein Unternehmen zwar ebenfalls betroffen (z.B. durch zurückgehende Nachfrage oder steigende Beschaffungspreise), muss aber nicht zwangsläufig selbst in eine Krise geraten.

Unter einer Unternehmenskrise im engeren Sinne wird häufig die Existenzgefährdung eines Unternehmens verstanden. Von einer solchen Gefährdung kann man sprechen, wenn die Finanz- und Erfolgsplanungen signalisieren, dass das Unternehmen bei unveränderter Fortführung der Tätigkeit in seinem Bestand gefährdet ist oder sogar eine Insolvenz droht [1].

Dieses Verständnis ist aber für die Wirtschaftspraxis zu eng, weil aus Sicht der in einem Unternehmen handelnden Personen häufig auch in weniger dramatischen Situationen von einer Krise gesprochen wird. So kann eine Krise auch dann vorliegen [2], wenn

• betriebliche Ist-Kennziffern deutlich unter den Erwartungen liegen, also z.B. die Umsatzerlöse stark zurückgehen oder die Kosten stark ansteigen;
• sich die Finanzierungsbedingungen so ändern, dass die Geschäftsplanungen nicht mehr in der geplanten Form realisiert werden können;
• sich Marktbedingungen unerwartet so verändern, dass in absehbarer Zeit Auswirkungen auf die vorab genannten Punkte eintreten;
• unerwartete Störung von der Eigentümerseite die Entscheidungsfähigkeit einschränken, wie eine (feindliche) Übernahme oder ein Streit der Gesellschafter. Auch eine ernste Krankheit oder der Tod eines Gesellschafters kann zu einer Krise führen;
• Krise im Management des Unternehmens, wenn z.B. „wichtige“ Vorstandsmitglieder wechseln oder sie öffentlich in die Kritik geraten[3]

Um nicht mit den falschen Instrumenten an einer Krise zu arbeiten, schlage ich vor, sie in ihren Abstufungen bzw. Auswirkungen auf den Handlungsspielraum zu differenzieren[4]. Außerdem ist zu beachten, dass eine Krise auch nur einzelne Geschäftsbereiche eines Unternehmens bzw. rechtliche selbstständige Töchter betreffen kann.

Wenig überraschend dürfte sein, dass sowohl in den theoretischen als auch in der praktischen Betriebswirtschaftslehre unterschiedliche Auffassungen über die Krisenphasen existieren. Ich habe mich für folgende grundsätzliche Einteilung entschieden [5]:

Abbildung 2: Krisenphasen (umfassendere Version der Mindmap hier abrufbar)

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Alle sprechen und schreiben von der Krise. Die Nachfrage sinkt, Kunden drücken die Preise und zahlen schleppend. Die Liquidität wird knapper, Mitarbeiter werden in Kurzarbeit geschickt oder entlassen. Düstere Daten und Prognosen drücken die Stimmung und sorgen für Stress.

Selbst Betriebe, denen es gut geht, werden durch dunkle Schlagzeilen verunsichert. Andere lassen sich vom Krisengerede nicht kirre machen und halten Ausschau nach neuen Optionen. Viele Unternehmen treiben gerade jetzt Innovationen voran und wagen sich auf neue Geschäftsfelder vor.

Dies ändert aber nichts daran, dass die Erwartungen vieler Unternehmen heftig durcheinander gewirbelt werden. Daher stellen sich viele Entscheidungsträger in Unternehmen die Frage, wie sie auf die Krise reagieren sollen. Dabei kann dies noch eine vergleichsweise luxuriöse Fragestellung sein. Schwerer wird es für Unternehmen, die sich einer Existenzkrise nähern und deren Handlungsoptionen nun fühlbar schwinden.

Unternehmern und Managern werden in diesen Zeiten viele Publikationen gereicht mit Vorschlägen, die ihm sagen, wie er es richten soll. Unzählige Ansätze zur Neu- oder Umorganisation von und in Unternehmen werden vorgestellt. Als wirklich hilfreich werden viele Publikationen nicht empfunden, weil sie zu pauschal sind und selten auf die speziellen Bedürfnisse des eigenen Unternehmens zugeschnitten sind, dies aber auch nicht können. Dies überrascht nicht, denn der notwendige Handlungsrahmen orientiert sich stets am aktuellen Kontext des jeweiligen Unternehmens, seiner Branche, den Ursachen der Probleme usw.

Das bedeutet im Klartext, das Management eines Unternehmens muss stets in Abhängigkeit von der individuellen Situation, der Betroffenheit der Krise und den Zukunftserwartungen seine eigene Strategie entwickeln. Es muss dabei die Balance finden zwischen sinnvoller und zukunftsorientierter Krisenreaktion und der Gefahr, sich in Krisenzeiten zu sehr mit sich selbst zu beschäftigen.

Aus vielen Gesprächen und Mails weiß ich, dass aber gerade in diesen Zeiten ein großes Informationsbedürfnis besteht. Man würde sich gern austauschen über die persönliche Betroffenheit oder die des eigenen Unternehmens. Hier gibt es aber aus vielerlei Gründen eine hohe Barriere, die viele davon abhält, den direkten persönlichen Dialog zu suchen. Viele scheuen dies, weil sie den Eindruck haben, andere würden besser als man selbst durch die Krise kommen. Ich kann Ihnen versichern, dass dies nicht so ist. Sehr viele Unternehmen kämpfen in welcher Form auch immer mit dieser Krise.

Weil ich glaube, dass neben dem Informationsbedürfnis auch ein Dialogbedürfnis besteht, man aber gleichwohl respektieren sollte, dass niemand gerade das eigene Unternehmen als betroffen outen möchte, starte ich in dieser Woche eine dreiteiliges Angebot zum Management in Krisenzeiten:

1. Eine mit diesem Beitrag startende Artikelserie mit Hilfestellungen für das strategische und operative Krisenmanagement und die Krisenprävention, ergänzt durch eine Seite mit Literaturhinweisen zum Krisenmanagement.
2. Eine Sammlung von praxisnahen Mindmaps, die die Artikelserie ergänzen und als Arbeitshilfe verwendet werden können.
3. Da ich davon lebe, meine Erfahrungen in Unternehmen zu tragen, ergänze ich das Paket mit Leistungsbeispielen zur individuellen Unterstützung des Krisenmanagements für Unternehmen.

Dieses Informations- und Dialogangebot richtet sich an Unternehmer, Manager aber auch an Mitarbeiter in Unternehmen, wenn sie in welcher Form auch immer in einer Unternehmenskrise stecken oder diese verhindern wollen. Ich bin sicher, dass Sie davon profitieren können und Anregungen erhalten oder auch weitergeben können. continue