Wiwo: Krisenzeiten durch mehr Vertrauen in eigene Stärken überwinden: Die Krise ist auch eine Chance. Bürger und Wirtschaft müssen nur mehr Vertrauen in ihre eigenen Stärken haben. Ein Plädoyer gegen die Larmoyanz von Abtprimas Notker Wolf.

HB: Die Miete, der populäre Sündenbock: Das Karstadt-Urteil war schnell gefällt: „Überhöhte Mieten“ hätten den Essener Warenhaus-Betreiber und seinen Mutterkonzern Arcandor in die Insolvenz getrieben. Ähnlich die Argumentation im Fall Hertie: Auch dessen Schicksal sei durch die Weigerung des Immobilieneigentümers, die Mieten zu senken, endgültig besiegelt worden. Dennoch trifft der populäre Schuldspruch nicht ganz den Kern der Wahrheit

BW: Deutsche gehen krank zur Arbeit und gefährden damit Kollegen: Deutsche Unternehmen riskieren unnötige Ausfallzeiten, weil ihr Personal krank an den Arbeitsplatz zurückkehrt. In jedem zweiten Betrieb ist die verfrühte Arbeitsaufnahme gängige Praxis. Dadurch besteht in gut jedem dritten Unternehmen eine erhöhte Ansteckungsgefahr für Kollegen.

HB: Beförderter Absturz der Aufsteiger Ehrgeizige Mitarbeiter werden so lange befördert, bis sie scheitern, behauptete einst der kanadische Erziehungswissenschaftler Laurence Peter. Nach dem Peter-Prinzip kommt jeder Arbeitnehmer mit seinen Fähigkeiten irgendwann am Ende der Karriereleiter an – der eine früher, der andere später.

BW: Entscheidungstechniken - Diese Methoden helfen Ihnen bei der Entscheidungsfindung: Wenn es um das Entscheiden geht, fühlen sich viele Führungskräfte unsicher. Vor allem dann, wenn die Fülle der Informationen und das Bauchgefühl im Widerspruch liegen. Hilfreich sind einfache Methoden, die Klarheit in den Informationswust bringen. Wer zudem seiner Erfahrung traut und mögliche Folgen reflektiert, schafft sich Entscheidungssicherheit. Und vermeidet, in typische Entscheidungsfallen zu tappen.

BW: Intuition Vertrauen Sie auf Ihr Bauchgefühl - aber nicht blind: Im Alltag müssen wir uns häufig schnell entscheiden, obwohl wir die Folgen nur bedingt abschätzen können. Unsere Intuition ist hierbei oft unsere beste Ratgeberin – und diese können wir sogar trainieren. Doch blind sollten wir unserem Bauchgefühl nie vertrauen, sondern unsere intuitiven Entscheidungen auch hinterfragen.

SIN: Reputations-Management per Podcast - Interview mit dem SEOnaut: Podcasts sind mittlerweile ein wichtiger Bestandteil des Web 2.0. So richtig im Mainstream angekommen sind sie aber (noch) nicht.

UDE: Erfolgreiche PR-Arbeit: 7 goldene Regeln für die Unternehmenskommunikation: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Dieses Axiom von Paul Watzlawick formuliert gerade für mittelständische Unternehmen eine zentrale Herausforderung: In der Informations- und Wissensgesellschaft, in der der Einzelne immer mehr darüber entscheidet, wann er von wem welche Informationen haben möchte, kann man sich der Kommunikation nicht entziehen oder verweigern.

HB: Zu gute Stimmung ist schlecht fürs Geschäft Viele Mitarbeiter verdienen mehr, wenn sie sich mit ihrem Chef gut verstehen. Doch die Freundschaften der Vorgesetzten können für den Firmengewinn schädlich sein. Forscher haben nun die Auswirkungen sozialer Bindungen in Firmen untersucht und ein Rezept gegen die Vetternwirtschaft gefunden.

NZZ: Rechnungs- und Bilanzdaten sind möglichst frisch zu konsumieren: Transparenz und Schnelligkeit in der Unternehmensberichterstattung als Mittel gegen die Krise In der Wirtschaft wird mit dem Ziel der Effizienzsteigerung die Standardisierung von Informationsflüssen und Geschäftsprozessen laufend vorangetrieben. Der Autor des folgenden Beitrags plädiert dafür, in der Unternehmensberichterstattung eine ähnliche Standardisierung zu forcieren, um Aufsichtsbehörden, Investoren und Marktbeobachtern eine raschere und effizientere Datenauswertung und Meinungsbildung zu ermöglichen.

BW: Kennzahlenmanagement Das Unternehmen steuern und auf Kurs halten. Um ein Unternehmen effektiv steuern zu können, überziehen Manager es mit einem System von Kennzahlen. Sie sollen die vielen Geschäftsvorfälle abbilden und sichtbar machen. Doch Vorsicht ist geboten: Kennzahlen sind nur ein vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit. Und allzu schnell erkennt man den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Hier lernen Sie, ein effektives und überschaubares Kennzahlensystem zu entwickeln.

HB: Impressum - mehr als nur Pflicht: Mittelständler lassen sich ihren Auftritt im Internet immer mehr kosten. Doch zwischen Pop-Ups und animierten Grafiken vernachlässigen sie oft etwas Wesentliches - das Impressum. Aber wenn vorgeschriebene Angaben fehlen, kann das richtig teuer werden. Handelsblatt.com zeigt, was im Impressum stehen muss.

HB: Flüssig bleiben mit Kapital-Management Working Capital Management hilft Unternehmern, ihren Kapitaleinsatz zu senken. So schaffen sie neue finanzielle Spielräume und das oft mit simplen Kniffen. Dabei ist gute Kommunikation gefragt – mit Kunden wie mit Lieferanten.

HB: „Bossnapping“: Wenn der Chef zur Geisel wird: Molex, 3M, Caterpillar, Sony: Geht es um Jobabbau in Frankreich, nehmen wütende Beschäftigte ihre Chefs schon mal als Geisel. Industrievertreter und Restrukturierungsberater sind davon überzeugt, dass das sogenannte „Bossnapping“ vermeidbar ist. Ein offener Dialog kann hierbei helfen.

Die Untersuchungsergebnisse sollen zeigen, dass Bezahlung und Leistungen in keinem kausalen Zusammenhang stehen.

“Forschungen von Psychologen und Ökonomen stellen die leistungsabhängige Bezahlung noch weitaus grundsätzlicher in Frage. Denn die Wissenschaftler sind nicht einmal sicher, dass besonders hohe Boni, wie sie in bestimmten Branchen gezahlt werden, überhaupt dazu taugen, Mitarbeiter zu Leistung anzuspornen. Die Forscher haben sogar den gegenteiligen Effekt beobachtet. Menschen, die eine besonders hohe Belohnung für eine bestimmte Leistung erhielten, erzielten oft deutlich schlechtere Ergebnisse als Menschen, die nur eine kleine oder mittlere Belohnung erhielten. … Die Forscher erklären sich die schlechten Ergebnisse damit, dass besonders hohe Belohnungen für eine Aufgabe zwar die Motivation steigern, aber auch die Nervosität. Das kann dazu führen, dass die Gedanken stärker um das erhoffte Geld kreisen als um die zu erledigende Aufgabe. Dadurch sinken die Leistungen. Diese These belegen die Forscher zwar nicht, sie hat aber eine gewisse Plausibilität.

Die Studie legt nahe, dass die besonders hohen Boni in Branchen wie dem Investmentbanking womöglich vollkommen unsinnig sind und den Unternehmen schaden, anstatt ihnen (wenigstens kurzfristig) zu nützen.”

Weitere Details im Artikel bzw. in der Studie selbst.

Der Praxis selbst sind aber solche Erkenntnisse herzlich egal. Der Branchendienst “Breaking View” stellte nämlich erst jüngst fest, dass die Kassen wieder klingeln. Gemeint sind damit auch die Bonuskassen, denn die Erträge im Investmentbanking sind in den ersten fünf Monaten wieder gestiegen. Die in diesem Geschäftsfeld verbliebenen Mitarbeiter werden sich also über erneute Bonuszahlungen freuen. Diese sollen ihnen selbst dann zustehen, wenn sie kaum einen eigenen Beitrag zu den erhöhten Gewinnen geleistet haben. Dazu stellte Jeffrey Goldfarb fest:

“Viele Investmentbanken erwirtschafteten dank Schuldenhandel und Kapitalerhöhungen im ersten Jahresquartal immense Einkünfte und werden auch im Folgequartal gut davon leben. Ein Großteil dieser Gewinne entsteht durch die Deals zur Bekämpfung der selbst verursachten Bankenkrise. Doch so funktioniert das Investment-Karussell eben.

Schon gibt es erste Proteste aus den Reihen der Politiker. Sie weisen zu Recht darauf hin, dass viele profitable Deals einzig durch staatliche Finanzhilfen, Garantien und Absicherungen entstanden sind. Doch die Behörden selbst hatten es den Bittstellern zu einfach gemacht. Die US-Behörden ließen sich ihr Liquiditäts-Gütesiegel mit gerade einmal 100 Basispunkten bezahlen.”

Dazu ließe sich ergänzen, dass (wie z.B. bei der Deutschen Bank) Gewinne im Investmentbanking vor allem Bewertungserleichterungen und damit den Buchhaltern bzw. geänderten Rechnungslegungsvorschriften zu verdanken sind. Ob Buchhalter und Normensetzer allerdings an den Bonuszahlungen partizipieren, ist nicht überliefert.

Goldfarb stellt fest, dass den meisten US-Instituten weiterhin eine Strategie für neue Bonusregelungen fehlen. Konkret dürfte das heißen: So lange es keine neuen Vereinbarungen gibt, gelten die bisherige Regelungen. Ein Schelm wer denkt, dies sei der Grund, warum sich so viele US-Banken bemühen, die Staatshilfen nach dem positiven und pr-gefärbten Stresstest zurückzuzahlen.

Nun darf man aber nicht die alleinige Verantwortung für diesen Mismatch bei den Bankern suchen. Auf die Gehaltszahlungen und Boni haben die Eigentümer der Institute erheblichen Einfluss. Sie sind aber offenbar weiter durch Beißhemmungen gepeinigt und wollen nicht an der Gehaltsschraube drehen.

So hält sich weiter die Legende, dass exzellente Mitarbeiter wie Söldner allein über die Höhe der Entlohnung zu motivieren sind. Mit der Frage, wie hoch Managergehälter eigentlich sein dürfen, beschäftigen sich derweil nur Politiker, Wissenschaftler und Medien. Die Bankmanager selbst denken in eine ganz andere Richtung. Da die Bonuszahlungen in Verruf gekommen sind, wird jetzt einfach das Grundgehalt erhöht, wie jüngst zu lesen war.

In Deutschland hat übrigens gestern der Bundestag ein Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung verabschiedet. Siehe dazu diesen Artikel.

Schade, dass traditionelle Institute mit einer Ausnahme die Veranstaltung gemieden haben. Es hätte einen noch fruchtbareren Dialog geben können. Erforderlich ist dieser Dialog angesichts der Entwicklungen im Bankensektor für beide Seiten. Die traditionellen Banken müssen sich aktiv mit neuen Entwicklungen befassen. Die Avantgarde des New Banking sollte aber die Probleme der klassischen Banken kennen, um frühzeitig alte Fehler zu vermeiden. Nur leider fehlten diese Teilnehmer der Veranstaltung.

So bleibt die Vermutung, dass sich viele Banken ähnlich verhalten, wie zu Zeiten als die Direktbanken aufkamen: “Ablehnen, kritisieren, nachmachen.” Das Copyright auf dieses Zitat gehört übrigens Matthias Kröner, der auf unterhaltsame Art mit den “Klassikern” abrechnete.

Die Ausnahme unter den traditionellen Institute machte übrigens die GLS Bank aus dem Genossenschaftssektor. Sie präsentierte sich sehr transparent und webfreundlich. Hier soll man sogar demnächst aus dem Netz erfahren, in welche Einzelanlagen das Institut ihr eigenes Geld investiert. Bisher gibt es das nur offline. Diese Form der Transparenz hat die Bank übrigens schon vor der Finanzkrise betrieben. Nun gilt sie als Vorzeigebank, die mittlerweile vor der Herausforderung steht, das starke Wachstum organisatorisch zu bewältigen.

Transparenz bleibt aber vorerst für klassische Banken ein Fremdwort, ähnlich wie kundenfreundliches Verhalten. Die entsprechenden Empfehlungen des Bundesverband Deutscher Banken für neue Leitlinien zur Stärkung des Anlegervertrauens im Retail-Geschäft hat das Auditorium übrigens mit einem süffisanten Lächeln quittiert.

Allerdings scheinen viele Institute angesichts der umfangreichen Regulierung und komplexer interner Abläufe und IT gefangen in ihren Geschäftsmodellen. Schnelle Reaktion auf neue Marktentwicklungen sind so kaum möglich. Für die Umsetzung  neuer Ideen könnte es daher deutlich einfacher sein, ein neues Institut zu gründen, als schwerfällige Organisationsstrukturen und komplexe IT-Prozesse eines etablierten Instituts anzupassen. Aber auch für neue Institute gilt die Gravitationstheorie der Finanzmärkte und dazu gehören besondere Sicherheitsstandards.

Mehr Kommunikation mit dem Kunden hätten die Institute allerdings schon längst wagen müssen. Hier sahen die Veranstaltungsteilnehmer erhebliche Defizite. Der aktiv webgestützte Dialog wird von kaum einer Bank gesucht. Es reiche dabei übrigens nicht aus, sich lediglich einen Twitter-Account zuzulegen. Kommunikationsinstrumente wie Blogs, Facebook oder Twitter müssen quasi “artgerecht “genutzt werden. Die Verwendung dieser Kanäle als Pipeline für monotone Verkaufspostings akzeptiert die Community schon lange nicht mehr.

Die Bankenwelt übersieht dabei, dass die community-erfahrenen Nutzer bereits in die Rolle attraktiver Kunden hineinwachsen und immer mehr Entscheidungsträger in Unternehmen stellen, die nach anderen Kriterien Bankdienstleistungen auch für Unternehmen auswählen. Banken, die sich weiter nur abschotten, werden hier zu den Verlierern gehören. Dabei verfügen Banken über eine Eigenschaft, die sie vielen reinen Webfirmen voraus haben: Sie können online-Kontakte auch offline bestätigen. Dieses ist gerade für die Vertrauensbildung ein wichtiger Wert, den die meisten Institute weder erkannt haben noch nutzen.

Das Web ist eine Abbildung der Realität. Und genau deswegen kann nicht alles gut sein, was im Web gemacht wird. Diese selbstkritische Reflektion sprach für die Qualität der Referenten und des Auditoriums. Selbstverständlich kennt die Netzwelt viele “Schwarze Schafe”. Meldungen über gekaufte Blogeinträge oder geschönte Bewertungsprofile ermahnen zur Sensibilität im Umfeld des Web 2.0. So tun Retailkunden z.B. gut daran, nicht jedem Girokontenvergleichsdienst oder Anlageempfehlung blind zu vertrauen. Die Kunden müssen lernen, die Informationen aus dem Netz richtig zu werten und zu verarbeiten. Immerhin helfen hier mittlerweile  viele Communities beim fachlichen Austausch.

Dies Entwicklung ignorieren aber bislang die meisten Institute. Ein Grund dafür läge, so ein Zuhörer, in den Grundlagen des Geschäftsmodells der Banken. Die Modelle basierten nämlich auf mangelnder Fachkenntnis der Kunden. Banken konnten hunderte von Jahren von der Intransparenz ihrer Geschäfte sehr gut leben. Es spricht viel dafür, dass sich dies derzeit ändert.

Die auf der Veranstaltung vertretenen professionellsten Highlights im New Banking waren sicher Smava und die Fidor Bank. Beide sind aber an anderen Stellen hinlänglich vorgestellt, so dass ich mir eine Beschreibung und weitere Kommentierung sparen darf.

Im anschließenden Small-Talk (heute heißt das ja Networking) hatte ich Freude, über die Erweiterung des Peer-to-Peer-Gedanken hin zu einer Eigenkapitalplattform zu diskutieren. In Anlehnung an das Smava-Prinzip könnte man prinzipiell nämlich eine peer-to-peer-basierte Eigenkapitalplattform für Unternehmen konstruieren, die mittelständischen Unternehmen die Eigenkapitalbeschaffung erleichtert. Aufgabe der zwischengeschalteten Plattform wäre es, z.B. eine standardisierte Due-Diligence (analog der Kreditwürdigkeitsprüfung) durchzuführen und für entsprechendes Reporting zu sorgen. Daneben gäbe es natürlich eine Kommunikationsplattform zwischen kapitalgebenden und kapitalsuchenden Personen bzw. Institutionen. Weitere Details hebe ich mir für einen späteren Beitrag auf.

Abschließend ein paar weitere Schlagzeilen aus der von Viktoria Trosien und Martin Ciesielski ganz hervorragend moderierten Veranstaltung:

• Crowdfunding ist eine Thema, mit dem man sich näher befassen sollte.
• Die Funktionen von Banken werden auch in der Zukunft benötigt. Ob dies stets in dem gegenwärtigen institutionellen Rahmen erfolgen wird, wird angezweifelt.
• Kontoinformationen per RSS-Feed.
• Personal Financing Dashboard als Service für Retailkunden.
• Social Media kann Vertrauen generieren.
• Neue Kommunikationsformen funktionieren nur, wenn sie vom Top-Management mitgetragen werden. Es reicht nicht aus, die Impulse nur aus dem Marketing oder der PR-Abteilung kommen zu lassen.
• betterplace.org ist ein Modell, das zwar nicht unmittelbar etwas mit Bankdienstleistungen zu tun hat, man sich aber dennoch ansehen sollte
• Variabilisierung von Backofficekosten ist eine wichtige organisatorische Hausaufgabe von Banken
• Ist der Peer-to-Peer-Handel von Aktien eine neue Geschäftsidee?
• Die Queo GmbH stellte ihre Software CrowdWorx für Prognosemärkte (in meinem Blog nenne ich das Vorhersagemarkt) vor und sieht dafür einen Markt in Deutschland. Persönlich glaube ich, dass queo das Geschäftspotential noch unterschätzt, wenn sie ihren “Handelsplatz” nur für unternehmensinterne Märkte einsetzt.

Rückblickend bleibt festzuhalten, dass es in der Next Banking Konferenz sehr viel um Kommunikation, Social Media und Brainstorming für neue Produkte ging. Außer bei Smava und Fidor spielten aber  konkrete an Bankfunktionen orientierte Transaktionsformen nur eine untergeordnete Rolle. Um diese zu beleuchten bedarf es sicher einer weiteren Veranstaltung dieser Art, dann hoffentlich mit mehr Vertretern des “Old-Bankings”, die aber offen für neue Ideen sein sollten.

Weitere Informationen sind über die Homepage der Veranstaltung zu finden. Die Präsentationen können mittlerweile hier eingesehen werden. Weitere Berichte über die Veranstaltung gibt es auch:

Freitag: Macht euch eure Bank selbst

Geldmagazin: Der neue Trend: Social Banking?

electrouncle: Nach der next banking

Es geht um das 100 Jahre alte Bauforderungssicherungsgesetz, das zum 1.1.2009 geändert wurde. Nach bereits 6 Monaten stellt sich heraus, dass das Gesetz wohl unpraktikabel ist und das Liquiditätsmanagement von Bauunternehmen durcheinander wirbelt. Merkwürdig ist dabei, dass der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie (HDB) erst jetzt öffentlichkeitswirksam Alarm schlägt, denn die Gesetzesänderung wurde bereits Ende Oktober 2008 im Bundesgesetzblatt veröffentlicht.

Aber nun beklagt sich der Verband, weil der Bundesrat eine Änderung des Gesetzes abgelehnt hat.  Dazu ist in dem Artikel zu lesen:

„Wird das Gesetz nicht geändert, kommt die ganze Branche vom Hauptunternehmer bis zum kleinsten Handwerker massiv in Liquiditätsprobleme“, sagte HDB-Vizepräsident Thomas Bauer dem Handelsblatt. Seinen Berechnungen zufolge müssten die Unternehmen nach den neuen Regeln bei gleicher Bauleistung insgesamt vier bis fünf Mrd. Euro zusätzliche Liquidität vorhalten – und das in der Krise. „Sollte die Politik das wirklich ernst meinen, müsste sie sofort einen staatlichen Liquiditätsfonds in dieser Höhe bereitstellen“, sagte er.

Die strittige Vorschrift gibt Bauunternehmen seit Jahresbeginn auf, dass sie eingehende Zahlungen von Auftraggebern und Bauherrn jeweils nur noch für deren konkretes Bauvorhaben verwenden dürfen. Auch ein Unternehmen, das viele Projekte parallel realisiert, dürfe mit Geld aus Projekt A zum Beispiel keine Betonlieferung für Projekt B mehr bezahlen – „selbst wenn der Betonmischer in einer Tour zu beiden Baustellen fährt und die Betonfirma auch nur eine Rechnung stellt“, sagt Bauer. Sogar Personal, das parallel auf verschiedenen Baustellen arbeite, müsse nach diesen Regeln eigentlich genau anteilig aus den Baugeldern für jedes Einzelprojekt bezahlt werden.

Eigentlich erstaunlich, dass es bei dieser Konstruktion nicht schon früher einen Aufschrei gegeben hat, denn in der Praxis dürfte diese Anforderung kaum unbürokratisch umzusetzen sein und das Liquiditätsmanagement vor erhebliche praktische Probleme stellen.  Aber um hier wirklich ein Urteil abgeben zu können, müsste man tiefer in die Materie einsteigen. Vielleicht kann das ja ein Leser leisten.  Mir bleibt bis dahin nur ein Kopfschütteln angesichts der Bürokratie, die mit dem Gesetz ganz grundsätzlich verbunden ist.

Mit der Finanzkrise hat das ursprüngliche Gesetzgebungsverfahren übrigens rein gar nichts zu tun, denn der erste Entwurf stammt aus Anfang 2006 (siehe hier die entsprechende Drucksache).

Über ein Beispiel war jüngst im Handelsblatt zu lesen, nämlich über die Projektfinanzierung im Hamburger Vorzeigeneubaugebiet Hafencity. Ein mittelständischer Projektentwickler berichtet, dass Banken für Finanzierungen von Wohnbauvorhaben heute 20 bis 30 Prozent Eigenkapital erwarten sowie eine Vorverkaufsquote bei 50 Prozent. Früher reichten 15 bis 20 Prozent Eigenkapital verlangt und teilweise war gar keine Vorverkaufsquote notwendig.

Nach dem Bericht werden bereits erste Projekte der Hamburger Hafencity verschoben, außerdem verlaufe die Vermarktung der Büros im Überseequartier schleppend. So soll die Elbphilharmonie erst 2011 statt 2010 fertig sein soll, die U-Bahn (2012), und das Überseequartier (2012). In der Schwebe sind die Projekte Science Center (Baustart 2012), das Kreuzfahrtterminal mit Hotel (2011) und die Hafencity Universität (2009), schreibt die Zeitung.

Die Hafencity gilt als eines der ehrgeizigsten Bauprojekte nach Abschluss der Großbaustellen in Berlin. “Die Hafencity wird die Innenstadt Hamburgs um 40 Prozent vergrößern. Bis zu zwei Mio. Quadratmeter Fläche werden gebaut, es entstehen 5 500 Wohnungen für 12 000 Einwohner, Büroflächen für mehr als 40 000 Arbeitnehmer, außerdem Gastronomie, Einzelhandelsflächen, Einrichtungen für Kultur- und Freizeit, Parks und Promenaden”, erklärt das Handelsblatt. Ob tatsächlich ein so hoher Bedarf an Büroflächen besteht, ist umstritten.

Fairerweise muss man sagen, dass es sich nicht um eine Kreditklemme im engeren Sinn handelt. Wie sehen keinen Credit Crunch, weil die Banken mittlerweile wieder über die entsprechenden Mittel verfügen. Die Herausgabe dieser Mittel schränken die Institute aber ein, weil viele Unternehmen die gestiegenen Anforderungen für die Kreditvergabe nicht erfüllen.

Unternehmen geraten dabei doppelt unter Druck. Erstens hat die Konjunkturlage ihre Bonität verschlechtert und 2. sind die Bonitätsanforderungen der Banken gestiegen. Daneben ist der Weg über alternative Finanzierungsmöglichkeiten, etwa über Kreditversicherungen (in Zusammenhang mit Zahlungszielen), Leasing und Auslandsbanken weiter deutlich eingeschränkt. Hinzu kommt eine Verschlechterung der Zahlungsmoral, die Creditreform allerdings als noch nicht dramatisch einstuft.

Nur sehr eingeschränkte Abhilfe können hier die über die KfW bereitgestellten Bundesbürgschaften schaffen. Wenn die Banken die Risiken nach welchen Kriterien auch immer als zu hoch einschätzen, dann verweigert auch die KfW die Darlehen, denn in solchen Fällen gelangen die entsprechenden Anträge gar nicht erst zur Kreditanstalt für Wiederaufbau.

Ein aktuelles Problem liegt damit in den Risikoeinschätzungen, die in der Regel nicht transparent sind. So kommen z.B. Unternehmen bestimmter Branchen oder Zielgruppen sowie Start-ups unter sonst gleichen Bedingungen schwerer an Darlehen, weil die Institute hier zu anderen Risikoeinschätzungen gelangen (das war allerdings auch in der Vergangenheit nicht anders). Wenn Unternehmen genauer wissen würden, welche Kriterien sie zu erfüllen haben und welcher Preis für welches Risiko gezahlt wird, dann könnten Sie sich auf diese Anforderungen deutlich besser einstellen und hätten eine entsprechende Kalkulationsbasis für neue Investitionen. Hier wäre jetzt noch ein längerer Exkurs notwendig, auf den ich aber aus Zeitgründen verzichten muss.

Die Probleme treten aber nicht nur bei kleineren oder mittleren Unternehmen auf. Auch für Großunternehmen verschärfen sich die Bedingungen, weil die Ratinggesellschaften derzeit ihre Modelle rekalibrieren. Paradoxerweise ziehen die Agenturen hier den Unmut vieler Investoren und Analysten  auf sich, wie das Handelsblatt gestern schrieb.

Betriebe, die bisher gut mit Liquidität respektive mit Kreditlinien ausgestattet sind, sollten ungeachtet ihrer aktuellen Situation ein Quercheck in Form einer verlängerten Liquiditätsplanung machen und dabei auch das eine oder andere Stressszenario durchspielen. Unternehmen, die sich bisher noch gar nicht mit Krisenmanagement befasst haben und nicht wissen, wie sie sich dem Thema nähern, die finden in dieser Artikelserie nebst der dazu gehörenden Mindmaps eine erste Unterstützung.

Schreiben ließen sich auf Basis der anspruchsvollen Panelrunden diverse Blogeinträge und dennoch würde es kaum gelingen, die vielen Facetten in angemessener Weise zu dokumentieren. Hier begnüge ich mich auch aus Zeitgründen mit ein paar Highlights.

1. Die Finanz- und Wirtschaftskrise ist nicht vorbei. Von einer dauerhaften Trendwende mag niemand sprechen. Anzeichen der Erholung können auf Nachholeffekte/Lagerräumung etc. zurückzuführen sein.
2. Der Kreditnachfrage wird zunehmen, weil Unternehmen ihren Finanzierungsbedarf durch inländische Institute decken müssen und viele alternative Finanzierungsmöglichkeiten (Auslandsbanken, Kreditversicherungen, Leasing, Verbriefung) eingeschränkt oder gar weggefallen sind.
3. Die Kreditnachfrage trifft weiterhin auf auf eine restriktive Kreditvergabe, u.a. weil den Banken Eigenkapital fehlt, sich die Bonitätseinschätzungen vieler Kreditnehmer verschlechtert haben und die zyklischen Regulierungsvorschriften eine höhere Eigenkapitalunterlegung verlangen. Interessant: Während Banken keine Kreditklemme erkennen, sehen Nichtbanken Anzeichen einer sich weiter verstärkenden Kreditverknappung.
4. Neben der Kreditklemme gibt es einen doppelten Eigenkapitalbedarf, nämlich den bei Banken und den bei Unternehmen. Dieser Bedarf trifft auf zurückhaltende Investoren.
5. Die Bündelung von Kreditforderungen in forderungsbesicherten Wertpapieren (=ABS) ist weiterhin sinnvoll, um die Kreditvergabe durch erweiterte Refinanzierungsmöglichkeiten zu erleichtern und einer verbesserten Risikoallokation der Banken zu ermöglichen.
6. Die Verbriefung in ABS und Co. an sich bleibt ein vernünftiges Instrument sowohl der Finanzierungssteuerung als auch der Geldanlage, wenn die Branche die lessons learnt aus der Kreditkrise berücksichtigt.
7. Der deutsche ABS-Markt hat im Gegensatz zum Subprime-ABS-Markt kaum fundamentale Ausfälle zu verzeichnen, leidet aber ebenfalls  an der Diskussion um toxische Assets, die in der Praxis ABS- und Schwesterkonstruktionen betreffen, in denen stark ausfallgefährdete Kredite verbrieft sind.
8. Die Investoren sind zurückgekehrt und wollen ABS  zu den stark reduzierten Marktwerten kaufen, finden aber zu diesen Konditionen kaum verkaufswillige Banken. Grund dafür ist die große Diskrepanz zwischen Markt- und Fundamentalwert.
9. Die Verbriefungen von Krediten bleibt ein sinnvolles Instrument der Kreditvergabe und der Steuerung von Kreditrisiken der Banken.
10. Eine Ursache für die Exzesse am Markt der Verbriefungsforderungen lag in den Wünschen von Investoren nach höheren Renditen, die man mit “spannenden Konstruktionen” erzielen wollte. Das Angebot an Geld erzwang also die Nachfrage nach Krediten.
11. Banken und Investoren fürchten eine Rekalibrierung der Rating-Modelle, die im Zweifel zu einer Herabstufung von Ratings und damit zu erneutem Druck auf Vermögenspreise führen könnten. Da die Ratinggesellschaften hier eine hohe Verantwortung tragen und Ratings direkte aufsichtsrechtliche und eigenkapitalmäßige Auswirkungen haben, wird eine wie auch immer geartete Kontrolle des Ratingsektors gefordert. Wünschenswert ist zumindest ein Konsultationsprozess für neue Bewertungsmodelle. Zur neuen Kritik an den Ratinggesellschaften siehe auch diesen Artikel im Handelsblatt.
12. Eine pauschale Herabsetzung von Ratings kann auch deswegen zu Refinanzierungsproblemen führen, weil für bei der Bundesbank für Refinanzierungsgeschäfte hinterlegte ABS-Papiere Ersatz beschafft werden müsste oder die Refinanzierung zurückzuzahlen wäre.
13. Durch staatlich gestützte Verbriefungen könnte der Umfang staatlicher Kredithilfe deutlich erhöht werden ohne das staatliche Gesamtkredit- und Bürgschaftsvolumen erhöhen zu müssen.
14. Erfreut hat mich, dass sich die Branche für Banken durchaus selbstkritisch mit  der Neuausrichtung beschäftigt. Schade, dass das weiterstgehend hinter verschlossenen Türen stattfindet und man sich so selten in die Karten schauen lässt. Dabei war ein häufig wiederholtes Schlagwort der Konferenz gewesen: Vertrauen herstellen durch Transparenz. Leider bliebt es bei den Schlagworten. Es fehlten konkrete Ansätze zur Herstellung der Transparenz.
15. Es bedarf Institutionen, die mittelständischen Unternehmen Eigenkapital zu einem Marktpreis zur Verfügung stellen können.

Der große Wurf dieser ansonsten gelungenen Veranstaltung bliebt erwartungsgemäß aus. Die Finanzbranche brütet über neue Ideen, hat sie aber bisher nicht gefunden, wie übrigens auch eine ähnlich Konferenz in London gezeigt hat. Dies mag daran liegen, dass die Branche noch zu sehr im eigenen Saft schmort und ihr eine Portion kreatives Selbstbewusstsein fehlt. Hilfreich könnte es da sein, wenn Finanz- und Nichtfinanzsektor stärker miteinander reden würden.

Beim Reflektieren der Veranstaltung auf der Heimfahrt ist mir aufgefallen, dass die originären Bedürfnisse der nach Finanzierung suchenden Unternehmen, insbesondere des Mittelstands, zu kurz kommen in den Gedankenprozessen vieler Institute. Die Branche nähert sich nämlich den Finanzierung suchenden Unternehmen von der Anlageseite. Ausgangspunkt der Überlegungen ist stets, wie schaffe ich es Investoren zurück an den Markt zu bekommen und meine Bankrisiken so zu strukturieren, dass die Bank wieder mehr Geschäft machen kann. Erst dann stellt man sich die Frage, ob ein Finanzierung suchendes Unternehmen in dieses Geschäftsmodell passt.

Die Branche sollte es hier einmal wagen, die Denkrichtung zu ändern und vom Finanzierungsuchenden den Prozess zu betrachten. Statt “investment first” also “financing first”. Sie sollte sich also zuerst die Frage stellen, was braucht ein Unternehmen für seine Finanzierung an Eigen- und Fremdkapitalinstrumenten. Anschließend kann man schauen, wie die Risikostrukturierung und die Refinanzierung durch Investoren auf diese Bedürfnisse ausgerichtet werden kann.

Eine Dokumentation zu der Veranstaltung hat die TSI mittlerweile ins Internet gestellt. Sie ist hier abrufbar.

Anlass für die Warnungen der Kanzlerin seien zunehmende Ängste der Wirtschaft vor einer bedrohlichen Kreditverknappung in den nächsten Monaten aufgrund verschärfter Kreditvergabebedingungen. Spätestens im Sommer könnten diese sogar existenzbedrohend werden. Das ist alles andere als neu. Hätte die Bundesregierung einen kürzeren Draht zum Mittelstand und der Mittelstand eine effektivere Lobby (ja, viele Mittelständler beschweren sich über die Arbeit ihrer Lobbyisten), dann hätten Kanzleramt und Wirtschaftsministerium folgende Umstände schon vor Monaten bemerken und entsprechend reagieren können:

• Verschärfung der Kreditvergabebedingungen der Banken: Das ergibt sich aus der Eigenkapitalknappheit und den Bonitätsverschlechterungen aufgrund der Wirtschaftslage. Viele mittelständische Unternehmen haben schon vor neun Monaten erste Auswirkungen der Kreditzurückhaltung gespürt. Warum sonst hätte das Geschäftsvolumen in so vielen Industriebereichen zusammenbrechen können?
• Die Rückführung der Kreditsumme resultiert auch aus dem Deleveraging genannten Effekt. Im Dezember schrieb ich dazu: “Die Banken sind aber vor allem deswegen in Schwierigkeiten geraten, weil sie in den vergangenen Jahren ihre Mittel in zu riskante Geschäfte investiert haben. Im Rahmen der Rettungspakete wird ja gerade von ihnen verlangt, für eine bessere Eigenkapitalquote zu sorgen und künftig solidere Geschäfte zu betreiben.” Nun wird von den Banken wieder verlangt, höhere Risiken einzugehen, um die Wirtschaft nicht untergehen zu lassen. Das Dilemma war bereits im Herbst 2008 da: “Banken oder Wirtschaft retten?”
• Auch das Thema Kreditversicherungen ist alles andere als neu. Kreditversicherungen haben bereits vor über einem Jahr ihre Bedingungen verschärft. Dies mag damals nicht aufgefallen sein. Spätestens ab Oktober hatte dies deutliche Wirkungen entfaltet, weil die Kürzungen der Versicherungslimite  sich unmittelbar auf das Geschäft auswirkten und kein Ersatz in Form von zusätzlichen Kontokorrentlinien bereit gestellt wurde.
• Verzögerungen in den KfW-Bürgschaftsprogrammen sind ebenfalls lange bekannt. Ich schrieb dazu Anfang Mai aus meinem Beratungsalltag: “
  • Das ist kein Wunder, denn dem Förderungsmotor fehlt an drei Zahnrädern der Schmierstoff, wie ich selbst in meiner Beratungspraxis feststelle.
    1. Der Prozess, um an die Haftungsfreistellung zu kommen ist für Unternehmen und Banken sehr aufwendig und langwierig. Wer das nicht glaubt, der werfe einen Blick auf dieses Merkblatt der KfW zum Sonderprogramm für mittelständische Unternehmen. Hier sollten Regierung und KfW diesen Prozess entschlacken, um ihn zu beschleunigen.
    2. Viele Unternehmen sind immer noch nicht darauf vorbereitet, die geforderten Unterlagen “Unternehmenskonzept/-planung inklusive der zentralen Planannahmen möglichst für die kommenden drei Jahre (Vermögens-, Ertrags-, Liquiditäts- und Kapitaldienstfähigkeitsplanung)” in der geforderten Qualität vorzulegen. Dabei sollten Unternehmen schon aus eigenem Interesse solche Planungsunterlagen erstellen und für die Unternehmenssteuerung einsetzen. Sollte das Know-how oder die Kapazität fehlen, lässt sich das nachholen durch externe Berater, die Erfahrungen mit solchen Plänen haben und darüber hinaus auch Optimierungsmöglichkeiten aufdecken können.
    3. Die wichtigste und in der Öffentlichkeit unbeachtete Klemme liegt nach meiner Auffassung in Details der Haftungsfreistellung.

Gerade der Punkt 3. führt nämlich zu erhöhten Risiken bei den Instituten und zu Prozessverzögerungen, weil die KfW bzw. der Bund die Risiken  aus der Bürgschaft erst nach einer bestimmten Karenzzeit trägt. Das hat nichts mit einem Informationsmangel zu tun, der durch die Maßnahme Konjunktur auf Tour geheilt wird.

Daneben gibt es seit Monaten Vorschläge zur Verbesserung der Kapitalisierungssituation. Dazu gehört z.B. ein interessanter Vorschlag des Präsidenten des Bundesverband Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen, Anton F. Börner und von Hartmut Bechtold, Geschäftsführer der True Sale International, im April im Handelsblatt vorgestellt haben und den der Blick Log für die Eigenkapitalfinanzierung weiterentwickelt hat.

Das Problem der Bundesregierung ist einfach. Sie hat sich seit Monaten fast ausschließlich um die Autoindustrie gekümmert und damit einen Moloch geschaffen (siehe dazu diese Mindmap), den sie nicht unter Kontrolle bekommen wird und der noch viele Regierungsressourcen wie ein schwarzes Loch aufsaugen wird.

Es ist höchste Zeit, den Blick jetzt auf die wirklichen Probleme der Wirtschaft zu richten und sich Ratgeber zu suchen, die ihr Ohr dichter an den Unternehmen vor allem am Mittelstand haben. Diese Personen brauchen nicht erst eine Monate dauernde Sachverständigenstudie, um die Mängel in der Unternehmenspraxis aufzuzeigen. Vielleicht ist es ja noch nicht zu spät.

Ausgewählte Artikel des Blick Log zu der Kreditklemme

Artikel enthalten jeweils weitere Nachweise

Mittelstand existiert für die Politik nicht mehr (29.5.09)

Wie Unternehmen, Banken und Regierung das KfW-Kreditprogramm zum Laufen bringen können (6.5.09)

Wo bleibt die Kreditversicherung des Bundes? (29.4.09)

Ausbaufähiger Vorschlag zur Eigenkapital-Finanzierung für den Mittelstand (16.4.09)

Staatshilfe für VW-Bank: Alle denken an Autos und Banken, niemand an den Mittelstand (19.2.09)

Kreditklemme oder Kredithürde? Mittelstand spürt Kreditzurückhaltung in jedem Fall (9.1.09)

Kreditmärkte stören wirtschaftliche Entwicklung (9.12.09)

Dilemma der Kreditklemme: Banken oder Wirtschaft retten? (4.12.08)

Wie weit ist die Kreditklemme im deutschen Mittelstand? (28.10.08)

Das Ungeheuer ist wieder da: Kreditkrise brüllt wieder (20.8.09)

In Krisenzeiten kommunizieren viele Unternehmen entweder gar nicht oder ungeschickt mit besorgten Stakeholdern oder der Öffentlichkeit. Dabei kann man sich in schwierigen Zeiten durch eine geeignete Kommunikationsstrategie sogar von der Konkurrenz abheben. Das meint jedenfalls Paul Argenti[1], der die Position vertritt, durch schnelles Handeln und überlegte Kommunikation könne sich eine Firma einen guten Ruf aufbauen und gestärkt aus einer Krise hervorgehen.

Es ist mittlerweile gesichertes Wissen, dass zu optimistisch oder zu pessimistisch gefärbte Informationen die Glaubwürdigkeit herabsetzen. Nur die realistische und selbstkritische Information der Beteiligten, der Betroffenen und der Öffentlichkeit unterstützt das Krisenmanagement und verhindert eine nachhaltige Image-Krise. Dabei kommt der Aktualität der Informationslieferung eine besondere Bedeutung zu. Das Krisenmanagement kann sich nicht darin erschöpfen, in einem Krisenstab die Maßnahmen vorzubereiten und von einem herausgehobenen Krisenmanager durchsetzen zu lassen[2].

In einem Beitrag hatte ich über den Einfluss von Kommunikation des amerikanischen Finanzministers Timothy Geither geschrieben. Er hatte mit der Verkündung seines Plans zum Aufkauf toxischer Wertpapiere im März 2009 einen gewaltigen Punktsieg errungen. Diesmal war die Kommunikation deutlich besser vorbereitet als im Februar. Damals verloren die US-Börsen kräftig. Diesmal feierten die Börsianer den Plan mit den bis dahin stärksten Gewinnen des Jahres. Dabei hatte es im Vergleich zum Februar keine wesentlichen Änderungen am Plan gegeben. Es wurde aber geschickter und vor allem klarer kommuniziert[3].

Ein ähnliches Beispiel schlechter Kommunikation hat Argenti dargestellt[4]. Er schreibt zum im Januar abgelösten US-Finanzminister Hank Paulson: „Er hatte wenig Gespür für die Reaktion der Öffentlichkeit und berücksichtigte nicht, dass die Präsentation seines Rettungsplans genauso wichtig war wie dessen Substanz. … Paulson verkaufte seinen Plan nicht wirksam als Rettungsplan, sondern als Stützungsplan. Seine Verlautbarungen überzeugten nicht und ermöglichten den Medien, die Deutungshoheit zu übernehmen. Sie stellten Paulsons Bemühungen als äußerst zweifelhafte Subvention für gierige Banker dar. Außerdem fuhr Paulson in Interviews und Pressemitteilungen keine einheitliche Linie und signalisierte damit Unentschlossenheit und Hilflosigkeit.

Aber wie kommuniziert man nun richtig, wenn es dem eigenen Unternehmen schlecht geht? Eine Autorengruppe um Petra hat sich diese Frage ebenfalls gestellt und hilfreiche Hinweise erarbeitet. Sie haben dazu Kommunikationsgebote zusammengestellt[5], die ich modifiziert und ergänzt habe[6].

1. Verstecken Sie sich nicht. Auch wenn es schwerfällt: Kommunizieren Sie weiter bei schlechten Nachrichten. Sie sollten für Kapitalgeber und weitere Stakeholder präsent sein. Legen Sie Wert auf klare Kommunikation, konsequente Aussagen und entschlossenes Auftreten.

Offenheit sollte dabei aber stets mit einem Plan verknüpft werden, wie Sie aus der schwierigen Situation herauskommen wollen. Dazu sollten Sie darstellen können, warum Ihr Ge­schäftsmodell in der Zukunft erfolg­reich sein wird, wie stark Ihre Wettbewerbsposition ist und in welchen Schritten Sie die Probleme lösen wollen.

Legen Sie fest, wer welche Kunden anspricht. Der Geschäftsführer, CEO etc. sollte die wichtigsten Kapitalgeber, Kunden und Lieferanten persönlich ansprechen (empfohlen wird dazu ein persönliches Gespräch).

2. Seien Sie sachlich im Ton und zurückhaltend mit kurzfristigen Versprechungen. Kapitalgeber vertrauen eher Managern, die die Fakten klar und sachlich präsentieren. In unsicheren Zeiten wollen sie eine klare Orientierung, keine schwammigen Visionen. Wenn Sie überhaupt einen Ausblick wagen, dann legen Sie die An­nahmen offen, die dieser Prognose zugrunde liegen.

3. Legen Sie Ihren Kapitalgebern Daten offen. Und wenn Sie dies tun, dann erklären Sie Besonderheiten. Bei Misstrauen gegenüber der Rechnungslegung hilft nur Offenheit. Kapitalgeber wollen und müssen die Risiken verstehen. Durch die Offenlegung von Bilanz und Gewinn-und-Verlust-Rechnung schaffen Sie Vertrauen.

Bieten Sie im Zweifel weitere Unterlagen und Zahlen an (z.B. eine aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertung oder eine Aufstellung der offenen Posten). Liefern Sie diese zusätzlichen Informationen aber nur, wenn Sie darum gebeten werden.

4. Reden Sie schlechte Nachrichten nicht schön. Nichts erschüttert das Vertrauen so sehr wie offensichtliche Beschönigungs­versuche.

• Offenheit in der Unternehmenskommunikation heißt auch, Fehler öffentlich zuzugeben und zu zeigen, was man aus ihnen gelernt hat. Wenn ein Betrieb dies in oder nach der Krise nicht tut und nicht einmal den Eindruck der Nachdenklichkeit erweckt, kann das Unternehmen leicht als selbstzufrieden oder gar arrogant wahrgenommen werden.
• Legen Sie dar, mit welchen Maßnahmen Sie aus der Krise herausfinden wollen. Ist Ihr Plan überzeugend, schafft er Vertrauen. Begegnen Sie Gerüchten umge­hend mit Fakten. Gerüchte können zu vernichtenden Entwicklungen führen, wenn sie nicht widerlegt werden.

5. Koordinieren Sie Pressearbeit und Investor Relations. Unter­schiedliche oder widersprüchliche Informationen aus einem Unterneh­men können sich negativ auswirken.

• Aktualisieren Sie Ihren FAQ-Katalog, wenn die Antworten nicht mehr zu den veränderten Marktverhält­nissen passen.
• Berichten Sie über Ihr Geschäft. Für jeden längerfristig orientierten Kapitalgeber ist entscheidend, ob Ihr Geschäft auch in Zukunft Erträge abwerfen wird. Berichten Sie über den Fortgang des Geschäfts, Rückschläge und erfreuliche Entwicklungen.

6. Wenn Sie die Internet-Community adressieren, sollten Sie folgende Leitsätze beachten:

• Glaubwürdigkeit bei Bloggern und den Zielgruppen lange im Voraus aufbauen, nicht erst nachträglich Besserung geloben.
• Langweilen Sie die Netzgemeinde nicht mit PR-Berichterstattung und Schönfärberei, sondern bieten Sie einen lebendigen Einblick ins Unternehmen.
• Das Web-Geschehen verfolgen und zwar möglichst zeitnah.
• Schnell reagieren[7], sobald sich eine Debatte über Ihr Unternehmen oder Ihren Markt zusammenbraut.
• Als Einzelperson antworten und nicht als Firma.

Sie sollten es aber mit diesen Maßnahmen nicht übertreiben. Wenn Sie vor der Krisenkommunikation moderne Kommunikationsmittel noch nicht eingesetzt haben, können Sie unglaubwürdig werden, wenn Sie diese plötzlich sehr intensiv verwenden.

7. Eine Krise kann einem Unternehmen die Chance bieten, seinen Geldgebern zu zeigen, wie stark die eigene Organisation ist. Unternehmensblogs, Websites mit Managementvideos, soziale Netzwerke – das Internet bietet unbegrenzte Möglichkeiten für offene und persönliche Gespräche zwischen Unternehmen und der interessierten Öffentlichkeit. Unterschätzen Sie aber nicht den Zeit- und Ressourcenaufwand und beachten Sie die Punkte unter Ziffer 6.

8. Denken Sie daran, dass die Mitarbeiter für viele externe Personen erste Kontaktadresse und wichtigste Informationsquelle sind. Die Beschäftigten müssen gut informiert sein, damit sie angsterfüllten Kunden und Lieferanten ein Gefühl der Zuversicht und Stabilität geben können.

Wenn es Probleme gibt, dann sollte außerdem die Belegschaft nicht den Eindruck gewinnen, dass Probleme ignoriert oder nicht angemessen an­gegangen werden. Andernfalls stehen häufig gerade die fähigsten Mitarbeiter, deren Kompetenz für das Unternehmen in der Krisenphase dringend erforderlich ist, dem Unterneh­men nicht mehr zur Verfügung, weil sie sich auf dem Arbeits­markt neu orientiert haben[8].

Die bei einer offenen Informationspolitik in unternehmerischen Problemlagen grundsätzlich nicht von der Hand zu weisende Gefahr eines schlechteren Kreditratings sollte nicht dazu führen, dass Unternehmen in Schwierigkeiten ihrer Hausbank noch vorsichtiger gegenübertreten[9]. Diese Empfehlung der GBI unterstütze ich uneingeschränkt. Jede Zurückhaltung in der Kommunikation kann spätestens bei der Bitte um weitere Unterlagen zu Vertrauensstörungen führen, wenn aus den Unterlagen plötzlich unerwartete negative Sachverhalte ersichtlich werden. Diese Störungen sind vermeidbar, wenn frühzeitig ein offener Dialog gepflegt wird.

Kritischer ist die Frage nach dem Umgang mit wichtigen Lieferanten. Ihnen bleiben Probleme in der Praxis meist nicht verborgen. So erfahren Lieferanten entweder direkt durch Zahlungsverzögerungen oder indirekt z.B. über ihre Kreditversicherung[10] oder Auskunfteien von Problemen.

Hier ist grundsätzlich zu raten, so offen wie möglich zu sein. Die Offenheit hat in der Praxis allerdings dann Grenzen, wenn zu befürchten ist, dass Lieferanten, Dienstleister oder Kapitalgeber durch ein unangemes­senes Vorgehen die Lage des Krisenunternehmens zusätz­lich zusätzlich erschweren[11]. In der Regel schätzen Geschäftspartner zwar Offenheit und Transparenz. Sehen sie jedoch wichtige eigene Positionen gefährdet, neigen manche Partner zu Restriktionen. Hier ist viel Fingerspitzengefühl und Menschenkenntnis erforderlich.

Die nachfolgende Mindmap zeigt beispielhaft wichtige Punkte, an die ein Unternehmen im Fall der Krisenkommunikation denken sollte. Auch hier gilt, dass die Aufstellung nur als Basis für eine unternehmensspezifische Aufstellung dienen kann.

Abbildung: Kommunikation in Krisenzeiten (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

* Die Beweggründe für diese serviceorientierte Serie sind in diesem Beitrag dargelegt. Der Autor Dirk Elsner, 45 J., ist Diplom Kaufmann und Unternehmensberater, lebt in Bielefeld und hat in der Geschäftsführung mittelständischer Unternehmen und als Bereichsleiter in Banken umfangreiche Erfahrungen mit Umstrukturierungen sowie Krisen- und Turnaroundsituationen gesammelt. Er hat die DE Wirtschaftsberatung, Bielefeld gegründet, eine Unternehmensberatung, die mittelständische Unternehmen in Bielefeld, Ostwestfalen und Deutschland berät und unterstützt.

[1] P. Argenti, Ihr Auftritt, in FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD v. 30.1.2009, S. 11.

[2] Vgl. J. Hauschildt, Krise, Krisendiagnose und Krisenmanagement, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 100, 30.04.2001, S. 31.

[3] Vgl. Blick Log am 25.3.09: Wie Kommunikation Milliarden schafft oder vernichtet zu der neuen und alten Kommunikationsstrategie von Geithner.

[4] P. Argenti, Ihr Auftritt, in FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD v. 30.1.2009, S. 11

[5] P. Nix et al. Den guten Ruf professionell managen, in Harvard Business Manager 1/2009, S. 11.

[6] Mit Empfehlungen von P. Argenti, Ihr Auftritt, in FTD-Dossier Krisenstrategie, Beilage der FTD v. 30.1.2009, S. 11, S. Heuer, Skandal in Echtzeit, in brand eins 2/2009, S. 76-79. D. Silverman, Wir retten uns vor der Insolvenz, in: Harvard Business Manager 10/2008, S. 101-112 und eigenen Erfahrungen.

[7] Ob und wie schnell Sie reagieren sollten, hängt von den Produkten Ihres Unternehmens und der Relevanz des Webgeschehens ab. Nicht auf jeden kritischen Kommentar in einem Webforum muss reagiert werden.

[8] Vgl. Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung, Die Sanierung von Unternehmen in der Krise, Arbeitspapier 25, November 2008, S. 20.

[9] Vgl. Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung, Die Sanierung von Unternehmen in der Krise, Arbeitspapier 25, November 2008, S. 11.

[10] Kreditversicherungen kürzen z.B. das Versicherungslimit für abzusichernde Forderungen, wenn sich die Bonität verschlechtert hat oder sie das Risiko eines Zahlungsausfalls höher einschätzen. Aber auch bei unverändert gelassenem Limit kann die Bonitätsverschlechterung auffallen, da Kreditversicherer idR. eine Gesamtlinie pro Versicherungsobligo festlegen. Ist dies durch andere Lieferanten ausgeschöpft, dann werden zusätzliche Forderungen nicht mehr versichert.

[11] Vgl. Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung, Die Sanierung von Unternehmen in der Krise, Arbeitspapier 25, November 2008, S. 19.

Dieser Teil der Serie zielt nicht speziell auf den Mittelstand oder ausschließlich auf das Krisenmanagement, sondern gilt generell für die praktische Unternehmensführung. Ob und in welchem Umfang ein Unternehmen aus diesem Abschnitt Anregungen ziehen kann, hängt letztlich davon ab, in welcher Krisenphase (hier eine Übersicht über die Phasen) es sich befindet.

Managementmoden hinterherlaufen?

Managementmoden-, -theorien und -philosophien haben ständig Hochkonjunktur[1]. Eine Flut von Fachpublikationen überrollt den Markt, in denen unzählige Ansätze zur Neu- oder Umorganisation von Unternehmen diskutiert werden. Schaut man sich die Flut von Konzepten und Ratgeberbüchern an, dürfte es heute eigentlich keine einzige Firma mehr geben, die in die Pleite geht[2].

In einem Interview mit dem Harvard Business Manager sagte der schwedische Organisationsforscher Nils Brunsson: „Veränderungsprogramme lassen sich leicht ins Leben rufen, aber nur schwer umsetzen. Es ist daher kaum erstaunlich, dass die meisten scheitern.“ Auch in der Folge kritisiert Brunsson moderne Managementkonzept wie Process Reengineering, Balanced Scorecard oder Qualitätssysteme. Dies seien Ideale in dem Sinne, dass sie vernünftig, konsistent und geordnet erscheinen, solange sie Ideen bleiben. Ideal bleiben sie meist, bis Manager versuchen, sie umzusetzen[3].

Wer sich für eine Übersicht der Methoden interessiert, den verweise ich auf die Studie Management Tools 2009, An Executive’s Guide von Bain& Company. Dort gibt es eine Übersicht verschiedenster Methoden.

Die Wissenschaft steht vielen dieser Konzepte skeptisch gegenüber. So lautet ein Vorwurf, häufig handele es sich bei neuen Methoden um pauschalisierende Ansätze, die ihre Vorzüge lediglich mit Hinweisen auf andere Schlagworte wie Verschlankung, Konzentration auf die Kernkompetenzen, Marktdruck, Globalisierung etc. begründen. Besonders bedenklich sind Darstellungen über Erfolgsbeispiele aus laufenden oder gerade erst abgeschlossenen Reorganisationen, die eine kritische Bewertung bereits aus zeitlichen Gründen verbieten. Insbesondere die praktische Literatur arbeitet gern mit „erfolgreichen“ Fallbeispielen. Die intersubjektive Nachvollziehbarkeit bleibt aber so häufig ausgeschlossen und der Methodenerfinder kann sich einer kritischen Betrachtung entziehen[4].

Zu wenig moderne Managementkonzepte berücksichtigen, dass Organisationen nicht nur nach rationalen Prinzipien gestaltet sind und sich entsprechend kontrollieren lassen. Stattdessen werden häufig Veränderungsprogramme mit neuen Namen eingesetzt, deren Inhalte aber die gleichen sind wie zuvor gescheiterte Initiativen.

Und was macht man jetzt in der Praxis?

Nach diesen Ausführungen stellt sich die Frage, ob man für die Umsetzung von Restrukturierung-Maßnahmen tatsächlich einer bestimmten Methode hinterherlaufen sollte und wenn ja welcher?

Der Managementforscher Müller-Stewens stellte dazu vor einigen Jahren fest, dass sich gerade die einfachen Methoden am Markt durchgesetzt haben, weil sie helfen, die interne Diskussion über die Strategie zu systematisieren und vor allem zu disziplinieren. Sie haben sich nicht deswegen durchgesetzt, weil die Wissenschaft ihnen eine empirische Erfolgsrelevanz bescheinigt, sondern weil sie beitragen, ein häufig in der Praxis anzutreffendes „management by muddling through“ bzw. „management by personal interest“ zu strukturieren[5].

Für die Praxis bedeutet dies, dass man die dogmatische und „maschinelle“ Implementierung welcher Management-Methode auch immer vergessen sollte. Nach meiner Erfahrung ist es sinnvoller, eine von den Stakeholdern akzeptierte Strategie zu entwickeln und diese mit den Führungskräften, Mitarbeitern und ggf. mit Unterstützung einer Unternehmensberatung umzusetzen. Dabei darf man sich natürlich der Toolbaukästen der Managementmethoden bedienen, sollte sie dann aber operativ auf das eigene Unternehmen anpassen.

Bausteine erfolgreicher Umsetzung

Ist die strategische Entscheidung gefallen, die betrieblichen Abläufe zu restrukturieren, ergeben sich fast automatisch Hindernisse und zahlreiche Detailfragen, die es zu beachten gilt und zwar unabhängig von der jeweiligen Methode. Daher ist es wichtig, auf die Bausteine einer erfolgreichen Umsetzung zu schauen.

Eine recht lesenswerte Untersuchung dazu, die sich gut mit meinen eigenen Erfahrungen deckt, wurde im vergangenen Jahr im Harvard Business Manager vorgestellt[6]. Die Autoren, alle angestellt bei der Unternehmensberatung Booz & Company, haben eine Datenbank mit 125 000 Profilen erstellt, die mehr als 1000 Unternehmen, staatliche und gemeinnützige Or­ganisationen aus über 50 Ländern repräsentieren. Auf der Basis von Befragungen haben sie ermittelt, welche praxisrelevanten Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig sind[7].

Ohne jetzt auf die Details der Untersuchung einzugehen, ergeben sich aus ihr Bausteine, die für die erfolgreiche Umsetzung relevant sind. Ich erlaube mir diese Aufstellung etwas einzugrenzen und modifiziert hier darzustellen.

1. Klare Entscheidungsbefugnisse[8] und Struktur

• Jeder weiß genau, für welche Entscheidungen er verantwortlich ist.
• Funktionsabteilungen im Konzern den klaren Auftrag geben, die Geschäftsbereiche zu unterstützen und sich nicht auf ihre Kosten zu profilieren.
• Die Entscheidungsprozesse auf allen Ebenen klar strukturieren und besser aufeinander abstimmen.
• Das Hauptaugenmerk der Zentrale auf wichtige strategische Fragen legen.
• Einmal getroffene Entscheidungen werden akzeptiert und im Nachhinein nicht unterlaufen. Widerstände sollten vorher offfen ausgeräumt werden[9].
• Kompetenzbereiche erweitern und Zahl der Managementebenen reduzieren.
• Prozessverantwortliche damit beauftragen, funktionsübergreifende Maßnahmen zu koordinieren und dafür sorgen, dass die Prozessverantwortlichen auch unterstützt werden.

2. Ungehinderter Informationsfluss

• Wichtige Informationen über das Wettbewerbs­umfeld erreichen die Firmenzentrale schnell.
• Informationen fließen ungehindert über Abteilungs- und Fachbereichsgrenzen hinweg. Die durch persönliche Interessen gefilterte Weitergabe von Unternehmen wird unterbunden.
• Mitarbeiter verfügen meist über die nötigen Infor­mationen, um zu verstehen, wie ihre Entschei­dungen das Geschäftsergebnis beeinflussen.
• Das Linienmanagement hat Zugang zu den Zahlen, die es für das Tagesgeschäft benötigt
• Die Organisation sendet nur selten wider­sprüchliche Botschaften an den Markt.

3. Richtige Anreize und Motivation

• Anerkennung von Zusammenarbeit und Teamarbeit.
• Förderung leistungsfähiger Mitarbeiter z.B. durch Gestaltung der Stellen so, dass sie unterscheidbare und wichtige Rollen im Unternehmen spielen und das Gefühl vermitteln, einen Beitrag für das Unternehmen zu leisten.
• Der individuelle Leistungsbewertungsprozess unterscheidet zwischen guten, durchschnitt­lichen und unterdurchschnittlichen Mitarbeitern und Führungskräften
• Die Fähigkeit, Zielvereinbarungen einzuhalten, beeinflusst Karriere und Vergütung

Denkanstöße für Umsetzung betrieblicher Umstrukturierung

Für die Umsetzung betrieblicher Umstrukturierungen ist eine Fülle von Details zu bedenken. Diese sind natürlich in Abhängigkeit von der speziellen Unternehmenssituation, der Branche, der Wettbewerbssituation etc. zu ermitteln.

Für die Umsetzung sind entsprechende To-Do´s zu erarbeiten und im Sinne des vorhergehenden Abschnitts eindeutig Verantwortlichen zuzuordnen.

Für Punkte, an die ein Unternehmen denken sollte, habe ich eine beispielhafte Mindmap erstellt. Die für diesen Abschnitt verwendete Mindmap geht davon aus, dass die betrieblichen Abläufe so geändert werden, dass bestimmte betriebliche Leistungsbereiche entweder an Dritte verkauft, ausgelagert oder eingestellt werden. Die Mindmap kann dabei natürlich keine generelle Gültigkeit beanspruchen, sondern ist auf den speziellen Einzelfall zu spezifizieren.

Abbildung: Leitfaden für Umstrukturierungen (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

Taktische Verhalten von Projektmanagern und Führungskräften nicht unterschätzen

Nach der Formulierung der Strategien und Konzepte müssen sich alle Bemühungen darauf richten, diese in Aktionspläne zu transformieren. Während die Formulierung der Strategie mehr eine unternehmerische Aufgabe darstellt, stellt die Implementierung eher eine administrative Aufgabe mit der Fähigkeit dar, zu organisieren, zu motivieren und sich durchzusetzen[10].

Manager in größeren Unternehmen werden dieses Verhalten kennen, wenn es um Kostenkürzungen geht. Statt im Sinne des Unternehmens betriebsoptimale Kostensenkungsmaßnahmen zu verabschieden werden gerade Krisenzeiten zum intensiven Taktieren genutzt.

Zahlreiche Probleme der Praxis hängen mit „Fehlverhalten“ von Managern zusammen, die über Opportunismusprobleme hinausgehen[11]. Die Führungspraxis ist in aller Regel durch Interessenkonflikte sowie unterschiedliche Informationsstände der Entscheidungsträger gekennzeichnet. Bereichsegoismen sind ein prominentes Beispiel dieser Problematik.

Manche der Interessendivergenzen sind organisationsbedingt, wie z.B. bei einer Profit-Center-Organisation. Die Verantwortlichen, die das Ergebnis ihres Profit- oder Cost-Centers optimieren wollen, haben idR. große Anreize, ihren Bereichsgewinn zu erhöhen bzw. die Bereichskosten zu senken. Sie haben aber je nach Zielsystem weniger Anreize negative Auswirkungen auf andere Bereiche eines Unternehmens zu berücksichtigen. Gerade in kritischen Situationen, in denen meist nicht genügend Zeit zur Prüfung bleibt, kann es daher dazu kommen, dass Bereichsmanager versuchen, sich zu Lasten andere Bereiche profilieren.

Die Top-Manager stehen hier in der Regel vor einem Dilemma, weil sie allein aus Zeitgründen nicht jede einzelne Bereichsentscheidung auf alle direkten und indirekten Konsequenzen hin überprüfen können. Es gibt Autoren, die die Opportunismusgefahr reduziert sehen, „wenn der betrachtete einzelne Akteur – also z.B. ein ergebnisverantwortlicher Manager

• eine hohe Verpflichtung für das Unternehmen aufweist,
• es durch Anreizsysteme gelingt, dessen Verhalten auf die Ziele des Unternehmens auszurichten oder/und
• eine spezifische Unternehmenskultur ein weitgehendes Fehlen von Opportunismus erwarten lässt.“ [12]

An dieser Stelle muss ich jetzt dahingestellt sein lassen, ob diese Maßnahmen ausreichend sind oder nicht[13]. In der Praxis bedarf es jedenfalls eines hohen Fingerspitzengefühls der verantwortlichen Top-Manager, um die Verhaltensweisen der eigenen Führungskräfte richtig einzuschätzen. Und in der Regel wissen sie, dass Organisationen im Prinzip als eine Ansammlung verschiedenster Koalitionen anzusehen sind, die wiederum aus Individuen mit teilweise sehr unterschiedlichen Zielen bestehen.

*Die Beweggründe für diese serviceorientierte Serie sind in diesem Beitrag dargelegt. Der Autor Dirk Elsner, 45 J., ist Diplom Kaufmann und Unternehmensberater, lebt in Bielefeld und hat in der Geschäftsführung mittelständischer Unternehmen und als Bereichsleiter in Banken umfangreiche Erfahrungen mit Umstrukturierungen sowie Krisen- und Turnaroundsituationen gesammelt. Er hat die DE Wirtschaftsberatung, Bielefeld gegründet, eine Unternehmensberatung, die mittelständische Unternehmen in Bielefeld, Ostwestfalen und Deutschland natürlich auch zu anderen Themen berät.

[1] Das liegt nicht zuletzt daran, dass eine Reihe von Buchautoren, Wissenschaftlern und Beratungsgesellschaftern viel Geld damit verdienen.

[2] O. V., Manager und Leader: Alte Fragen – neue Antworten, in: Wisu, 4/2005, S. 396.

[3] Gespräch Mythos Change-Management, in. Harvard Business Manager 5/2009, S. 104.

[4] Dies wird auch deutlich, wenn man sich einmal anschaut, von wievielen Faktoren eigentlich der Unternehmenserfolg abhängig ist. In diesem Beitrag biete ich eine formale Darstellung der Erfolgsfunktion eines Unternehmens, die zeigt, welche relevanten Faktoren die Unternehmensziele beeinflussen: Wie Volkswirte und Analysten mit Vorhersage die Entscheidungen in Unternehmen beeinflussen

[5] Vgl. Günter Müller-Stewens, Auf die Prozesse kommt es an, in Harvard Business Manager 10/2004. Siehe dazu auch Dirk Elsner, Interne Diskussion disziplinieren, in: Harvard Business Manager 12/2004, S. 110.

[6] Gary L. Neilson, Karla L. Martin und Elizabeth Powers, Die vier Bausteine erfolgreicher Umsetzung, in: Harvard Business Manager 9/2008, S. 59-73.

[7] Natürlich kann man jetzt über die wissenschaftliche Methodik solcher Untersuchungen genauso streiten, wie über die Unabhängigkeit der Autoren. Für mich ist hier nur relevant, dass die Untersuchung sich in hohem Maß mit meinen eigenen Erfahrungen deckt.

[8] „Unklare Entscheidungsbefugnisse sind in der Regel ein Problem älterer Organisationen. Wäh­rend und unmittelbar nach der Gründung sind die meisten so sehr damit beschäftigt, das Geschäft anzukurbeln, dass sie keine Zeit haben, Rollen und Verantwortungsbereiche klar zu definieren. Warum sollten sie auch? In einer kleinen Firma ist es nicht sonderlich schwierig herauszufinden, wer wofür zuständig ist. Doch je größer ein Unter­nehmen wird, desto mehr Manager gibt es, und mit der Zeit wird der Genehmigungsprozess immer unübersichtlicher. Es wird zunehmend unklarer, wo die Verantwortung eines Managers aufhört und die eines anderen anfängt.“ Vgl. Gary L. Neilson, Karla L. Martin und Elizabeth Powers, Die vier Bausteine erfolgreicher Umsetzung, in: Harvard Business Manager 9/2008, S. 62.

[9] Dies setzt eine entsprechende Kommunikationskultur voraus, die abweichende Positionen nicht sanktioniert, sondern fördert.

[10] C. Notger u. M. Kiesel, Unternehmensführung: Methoden, Instrumente, Managementkonzepte, Landsberg/Lech 2000, S. 128.

[11] B. Hirsch et al., Zur Grundkonzeption eines verhaltensorientierten Controllings. In: Zeitschrift für Controlling und Management, Sonderheft 1/2008, S. 10.

[12] B. Hirsch et al., Zur Grundkonzeption eines verhaltensorientierten Controllings. In: Zeitschrift für Controlling und Management, Sonderheft 1/2008, S. 8.

[13] Wir würden bewegen uns hier in die Tiefen der Prinzipal-Agent-Theorie und in das Risikoentscheidungsverhalten von Führungskräften bewegen. Wer da tiefer einsteigen möchte, dem empfehle ich die Lektüre dieses Werks von Klaus-Jürgen Jeske.