Zunächst hat mich die Überschrift “Merkel warnt vor Kreditmangel” im Handelsblatt an das 4. Quartal des letzten Jahres erinnert. Ist die Kreditklemme wieder zurück, habe ich mich gefragt. Bei Lektüre des Artikel staunte ich dann darüber, wie lange Informationen, über die schon seit Monaten berichtet wird (siehe dazu unten die Artikel des Blick Logs), benötigen, um endlich im Kanzleramt Reaktionen auszulösen.

Anlass für die Warnungen der Kanzlerin seien zunehmende Ängste der Wirtschaft vor einer bedrohlichen Kreditverknappung in den nächsten Monaten aufgrund verschärfter Kreditvergabebedingungen. Spätestens im Sommer könnten diese sogar existenzbedrohend werden. Das ist alles andere als neu. Hätte die Bundesregierung einen kürzeren Draht zum Mittelstand und der Mittelstand eine effektivere Lobby (ja, viele Mittelständler beschweren sich über die Arbeit ihrer Lobbyisten), dann hätten Kanzleramt und Wirtschaftsministerium folgende Umstände schon vor Monaten bemerken und entsprechend reagieren können:

• Verschärfung der Kreditvergabebedingungen der Banken: Das ergibt sich aus der Eigenkapitalknappheit und den Bonitätsverschlechterungen aufgrund der Wirtschaftslage. Viele mittelständische Unternehmen haben schon vor neun Monaten erste Auswirkungen der Kreditzurückhaltung gespürt. Warum sonst hätte das Geschäftsvolumen in so vielen Industriebereichen zusammenbrechen können?
• Die Rückführung der Kreditsumme resultiert auch aus dem Deleveraging genannten Effekt. Im Dezember schrieb ich dazu: “Die Banken sind aber vor allem deswegen in Schwierigkeiten geraten, weil sie in den vergangenen Jahren ihre Mittel in zu riskante Geschäfte investiert haben. Im Rahmen der Rettungspakete wird ja gerade von ihnen verlangt, für eine bessere Eigenkapitalquote zu sorgen und künftig solidere Geschäfte zu betreiben.” Nun wird von den Banken wieder verlangt, höhere Risiken einzugehen, um die Wirtschaft nicht untergehen zu lassen. Das Dilemma war bereits im Herbst 2008 da: “Banken oder Wirtschaft retten?”
• Auch das Thema Kreditversicherungen ist alles andere als neu. Kreditversicherungen haben bereits vor über einem Jahr ihre Bedingungen verschärft. Dies mag damals nicht aufgefallen sein. Spätestens ab Oktober hatte dies deutliche Wirkungen entfaltet, weil die Kürzungen der Versicherungslimite  sich unmittelbar auf das Geschäft auswirkten und kein Ersatz in Form von zusätzlichen Kontokorrentlinien bereit gestellt wurde.
• Verzögerungen in den KfW-Bürgschaftsprogrammen sind ebenfalls lange bekannt. Ich schrieb dazu Anfang Mai aus meinem Beratungsalltag: “
  • Das ist kein Wunder, denn dem Förderungsmotor fehlt an drei Zahnrädern der Schmierstoff, wie ich selbst in meiner Beratungspraxis feststelle.
    1. Der Prozess, um an die Haftungsfreistellung zu kommen ist für Unternehmen und Banken sehr aufwendig und langwierig. Wer das nicht glaubt, der werfe einen Blick auf dieses Merkblatt der KfW zum Sonderprogramm für mittelständische Unternehmen. Hier sollten Regierung und KfW diesen Prozess entschlacken, um ihn zu beschleunigen.
    2. Viele Unternehmen sind immer noch nicht darauf vorbereitet, die geforderten Unterlagen “Unternehmenskonzept/-planung inklusive der zentralen Planannahmen möglichst für die kommenden drei Jahre (Vermögens-, Ertrags-, Liquiditäts- und Kapitaldienstfähigkeitsplanung)” in der geforderten Qualität vorzulegen. Dabei sollten Unternehmen schon aus eigenem Interesse solche Planungsunterlagen erstellen und für die Unternehmenssteuerung einsetzen. Sollte das Know-how oder die Kapazität fehlen, lässt sich das nachholen durch externe Berater, die Erfahrungen mit solchen Plänen haben und darüber hinaus auch Optimierungsmöglichkeiten aufdecken können.
    3. Die wichtigste und in der Öffentlichkeit unbeachtete Klemme liegt nach meiner Auffassung in Details der Haftungsfreistellung.

Gerade der Punkt 3. führt nämlich zu erhöhten Risiken bei den Instituten und zu Prozessverzögerungen, weil die KfW bzw. der Bund die Risiken  aus der Bürgschaft erst nach einer bestimmten Karenzzeit trägt. Das hat nichts mit einem Informationsmangel zu tun, der durch die Maßnahme Konjunktur auf Tour geheilt wird.

Daneben gibt es seit Monaten Vorschläge zur Verbesserung der Kapitalisierungssituation. Dazu gehört z.B. ein interessanter Vorschlag des Präsidenten des Bundesverband Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen, Anton F. Börner und von Hartmut Bechtold, Geschäftsführer der True Sale International, im April im Handelsblatt vorgestellt haben und den der Blick Log für die Eigenkapitalfinanzierung weiterentwickelt hat.

Das Problem der Bundesregierung ist einfach. Sie hat sich seit Monaten fast ausschließlich um die Autoindustrie gekümmert und damit einen Moloch geschaffen (siehe dazu diese Mindmap), den sie nicht unter Kontrolle bekommen wird und der noch viele Regierungsressourcen wie ein schwarzes Loch aufsaugen wird.

Es ist höchste Zeit, den Blick jetzt auf die wirklichen Probleme der Wirtschaft zu richten und sich Ratgeber zu suchen, die ihr Ohr dichter an den Unternehmen vor allem am Mittelstand haben. Diese Personen brauchen nicht erst eine Monate dauernde Sachverständigenstudie, um die Mängel in der Unternehmenspraxis aufzuzeigen. Vielleicht ist es ja noch nicht zu spät.

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Dieser elfte und letzte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement (Übersicht hier) gibt Hinweise zur Kommunikation in Krisenzeiten. Dabei geht es vor allem um die Frage, wie und in welchem Umfang informiert ein Unternehmen Kapitalgeber, Kunden und wichtige Lieferanten über die aktuelle Situation.

In Krisenzeiten kommunizieren viele Unternehmen entweder gar nicht oder ungeschickt mit besorgten Stakeholdern oder der Öffentlichkeit. Dabei kann man sich in schwierigen Zeiten durch eine geeignete Kommunikationsstrategie sogar von der Konkurrenz abheben. Das meint jedenfalls Paul Argenti[1], der die Position vertritt, durch schnelles Handeln und überlegte Kommunikation könne sich eine Firma einen guten Ruf aufbauen und gestärkt aus einer Krise hervorgehen.

Es ist mittlerweile gesichertes Wissen, dass zu optimistisch oder zu pessimistisch gefärbte Informationen die Glaubwürdigkeit herabsetzen. Nur die realistische und selbstkritische Information der Beteiligten, der Betroffenen und der Öffentlichkeit unterstützt das Krisenmanagement und verhindert eine nachhaltige Image-Krise. Dabei kommt der Aktualität der Informationslieferung eine besondere Bedeutung zu. Das Krisenmanagement kann sich nicht darin erschöpfen, in einem Krisenstab die Maßnahmen vorzubereiten und von einem herausgehobenen Krisenmanager durchsetzen zu lassen[2].

In einem Beitrag hatte ich über den Einfluss von Kommunikation des amerikanischen Finanzministers Timothy Geither geschrieben. Er hatte mit der Verkündung seines Plans zum Aufkauf toxischer Wertpapiere im März 2009 einen gewaltigen Punktsieg errungen. Diesmal war die Kommunikation deutlich besser vorbereitet als im Februar. Damals verloren die US-Börsen kräftig. Diesmal feierten die Börsianer den Plan mit den bis dahin stärksten Gewinnen des Jahres. Dabei hatte es im Vergleich zum Februar keine wesentlichen Änderungen am Plan gegeben. Es wurde aber geschickter und vor allem klarer kommuniziert[3].

Ein ähnliches Beispiel schlechter Kommunikation hat Argenti dargestellt[4]. Er schreibt zum im Januar abgelösten US-Finanzminister Hank Paulson: „Er hatte wenig Gespür für die Reaktion der Öffentlichkeit und berücksichtigte nicht, dass die Präsentation seines Rettungsplans genauso wichtig war wie dessen Substanz. … Paulson verkaufte seinen Plan nicht wirksam als Rettungsplan, sondern als Stützungsplan. Seine Verlautbarungen überzeugten nicht und ermöglichten den Medien, die Deutungshoheit zu übernehmen. Sie stellten Paulsons Bemühungen als äußerst zweifelhafte Subvention für gierige Banker dar. Außerdem fuhr Paulson in Interviews und Pressemitteilungen keine einheitliche Linie und signalisierte damit Unentschlossenheit und Hilflosigkeit.

Aber wie kommuniziert man nun richtig, wenn es dem eigenen Unternehmen schlecht geht? Eine Autorengruppe um Petra hat sich diese Frage ebenfalls gestellt und hilfreiche Hinweise erarbeitet. Sie haben dazu Kommunikationsgebote zusammengestellt[5], die ich modifiziert und ergänzt habe[6].

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Dieser zehnte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement (Übersicht hier) fragt, ob man sich bestimmter Managementmethoden für das Krisenmanagement bedienen soll und welche Voraussetzungen eine erfolgreiche Umsetzung stattfinden kann. Darüber hinaus wird an einem Beispiel dargestellt, an was man in der Praxis denken sollte, wenn man sein Unternehmen umstrukturieren will, z.B. durch Verkauf oder Outsourcing von Betriebsteilen.

Dieser Teil der Serie zielt nicht speziell auf den Mittelstand oder ausschließlich auf das Krisenmanagement, sondern gilt generell für die praktische Unternehmensführung. Ob und in welchem Umfang ein Unternehmen aus diesem Abschnitt Anregungen ziehen kann, hängt letztlich davon ab, in welcher Krisenphase (hier eine Übersicht über die Phasen) es sich befindet.

Managementmoden hinterherlaufen?

Managementmoden-, -theorien und -philosophien haben ständig Hochkonjunktur[1]. Eine Flut von Fachpublikationen überrollt den Markt, in denen unzählige Ansätze zur Neu- oder Umorganisation von Unternehmen diskutiert werden. Schaut man sich die Flut von Konzepten und Ratgeberbüchern an, dürfte es heute eigentlich keine einzige Firma mehr geben, die in die Pleite geht[2].

In einem Interview mit dem Harvard Business Manager sagte der schwedische Organisationsforscher Nils Brunsson: „Veränderungsprogramme lassen sich leicht ins Leben rufen, aber nur schwer umsetzen. Es ist daher kaum erstaunlich, dass die meisten scheitern.“ Auch in der Folge kritisiert Brunsson moderne Managementkonzept wie Process Reengineering, Balanced Scorecard oder Qualitätssysteme. Dies seien Ideale in dem Sinne, dass sie vernünftig, konsistent und geordnet erscheinen, solange sie Ideen bleiben. Ideal bleiben sie meist, bis Manager versuchen, sie umzusetzen[3].

Wer sich für eine Übersicht der Methoden interessiert, den verweise ich auf die Studie Management Tools 2009, An Executive’s Guide von Bain& Company. Dort gibt es eine Übersicht verschiedenster Methoden.

Die Wissenschaft steht vielen dieser Konzepte skeptisch gegenüber. So lautet ein Vorwurf, häufig handele es sich bei neuen Methoden um pauschalisierende Ansätze, die ihre Vorzüge lediglich mit Hinweisen auf andere Schlagworte wie Verschlankung, Konzentration auf die Kernkompetenzen, Marktdruck, Globalisierung etc. begründen. Besonders bedenklich sind Darstellungen über Erfolgsbeispiele aus laufenden oder gerade erst abgeschlossenen Reorganisationen, die eine kritische Bewertung bereits aus zeitlichen Gründen verbieten. Insbesondere die praktische Literatur arbeitet gern mit „erfolgreichen“ Fallbeispielen. Die intersubjektive Nachvollziehbarkeit bleibt aber so häufig ausgeschlossen und der Methodenerfinder kann sich einer kritischen Betrachtung entziehen[4].

Zu wenig moderne Managementkonzepte berücksichtigen, dass Organisationen nicht nur nach rationalen Prinzipien gestaltet sind und sich entsprechend kontrollieren lassen. Stattdessen werden häufig Veränderungsprogramme mit neuen Namen eingesetzt, deren Inhalte aber die gleichen sind wie zuvor gescheiterte Initiativen.

Und was macht man jetzt in der Praxis?

Nach diesen Ausführungen stellt sich die Frage, ob man für die Umsetzung von Restrukturierung-Maßnahmen tatsächlich einer bestimmten Methode hinterherlaufen sollte und wenn ja welcher?

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Die meisten Projekte verlaufen weder in Time und Budget noch kommt das heraus, was sich die Auftraggeber erwarten. Diese Erkenntnisse sind weder neu noch originell. Die Begründungen dafür sind die üblichen Verdächtigen, wie mangelnde Planung, schlechte Zielformulierung, nicht ausreichenden Ressourcen oder mangelhafte Projektkommunikation (siehe dazu z.B. diese Metastudie). In der Praxis helfen diese Erkenntnisse kaum weiter, weil sie keine praktikablen Hinweise auf Änderungsansätze und umsetzbare Handlungsanweisung  enthalten.

Für originell und praxisnah dagegen halte ich die Ergebnisse einer Untersuchung, die die Unternehmensberatungen Dr. Ihde und Partner und TriSolutions herausgearbeitet haben. Da ich beide Gesellschaften kenne und mit ihnen beruflich zusammenarbeite, darf ich einige Ergebnisse aus dieser für die Praxis bedeutsamen Studie weiterreichen (zur Anforderung der Studie siehe unten). So zeigen die Schlussfolgerungen aus der Untersuchung, welchen Einfluss das Top-Management auf den Projekterfolg durch vergleichsweise einfach Anweisungen nehmen kann.

Zentrales Thema der 27 Seiten umfassenden Zusammenfassung der Projektstudie ist die Frage, mit welchen Optimierungsmaßnahmen bei der Risikobeurteilung der Kalkulationen von Projekten und Business Cases die Planungssicherheit für die Budgets, Termine und Ergebnisse erhöht werden kann. Dazu haben die Berater u.a. fünf in der Praxis wichtige Erfolgsfaktoren für Projekte auf ihre Auswirkungen auf den Projekterfolg untersucht: Entscheidungsvorlage, Risikoanalyse, Risikokultur, Risiko-Erfahrung, Software-Tool.

Mit einfachen Maßnahmen zur Verbesserung der Risikobeurteilung und einer angemessenen Risikokultur lässt sich die Plantreue stark verbessern: Nachbudgetierungen können bspw. um bis zu 40% reduziert werden, Termin- und Ergebnistreue ähnlich deutlich.

Eine für die Planung von Projekten spannende Frage ist, ob es sich lohnt, Risiken von Projekten systematisches zu identifizieren und einzukalkulieren. Der Ansatz, Risikoereignisse systematisch quantitativ zu bewerten und dann direkt in der Kalkulation einzubeziehen, geht mit einer deutlichen Verbesserung einher, vor allem bei Budget- und Termintreue. So wurde festgestellt, dass es 30% weniger Nachbudgetierungen und 28% weniger Verzögerungen im Vergleich zu Unternehmen gibt, wo auf dieses Vorgehen verzichtet wird .

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Ein Artikel, der vorgestern im Handelsblatt zu lesen war, beweist, es ist doch richtig, dass sich die Politik nicht um den Mittelstand kümmert, sondern um die Autowerke. Zuletzt hatte ich vor einer Woche beklagt, dass die Regierung das KfW-Kreditprogramm immer noch nicht zum Laufen gebracht hat und stattdessen Minister für Opel die Investmentbanker spielen. Ich habe mich wohl geirrt. Da macht es auch gar nichts, dass der Bürgschaftmotor für den Mittelstand stottert und für Großunternehmen, wie gerade für Arcandor, mit Nachbrenner heiß läuft.

Wie erfahren also aus dem Handelsblatt: “In den knapp 4,5 Millionen mittelständischen Unternehmen in Deutschland sinken Umsatz und Beschäftigtenzahl nur unterdurchschnittlich. Das ergibt sich aus dem Jahresmittelstandsbericht 2009, der dem Handelsblatt bereits in Auszügen vorliegt. Demnach trifft die Rezession kleinere und mittlere Firmen weitaus weniger hart als die übrige Wirtschaft.” Der Mittelstand beurteilt seine Aussichten auffallend zuversichtlich. “Dahinter steht, dass kleine und mittlere Firmen überproportional in den weniger exportabhängigen Branchen vertreten sind. Das gilt etwa für das Handwerk, das Gastgewerbe und den Einzelhandel: Sie können sich auf die trotz Krise bisher noch recht solide Konsumentwicklung stützen, “ ist weiter zu lesen.  In der Wirtschaftswoche wird ergänzt: “Die etwa 4,5 Millionen mittelständischen Unternehmen in Deutschland erwarten für dieses Jahr im Schnitt einen Umsatzrückgang von nur rund zwei Prozent.”

Der Mittelstand zeigt den Großunternehmen also, wie man mit durch die Krise steuert. Allerdings überdeckt der Mittelstandsbericht (zumindest die Meldungen darüber) die große Streuung, die es in der Performance im Mittelstand gibt. Nur weil es dem Durchschnitt besser geht als den Großunternehmen, heißt das nicht, es gehe allen Unternehmen gut. Das Elend in vielen mittelständischen Unternehmen ist nämlich weiterhin so groß, dass wir uns erschrecken würden, wenn wir die Berichte täglich lesen würden.

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Dieser neunte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier) setzt die Maßnahmen zum operativen Management kritischer Unternehmenssituationen fort. Während es im letzten Beitrag um ausgewählte Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität ging, geht es heute um die Deckung des Kapitalbedarfs.

Abbildung: Übersicht Krisenmanagement (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

Nur die wenigsten Unternehmen haben die Marke und das „Glück“, wie aktuell Daimler Benz, einen arabischen Staatsfonds als Investor zu finden und nun sogar mit Investoren aus China zu sprechen. Dass es nicht einfach ist, einen Großinvestor zu finden, zeigen dagegen die Beispiele Opel und Porsche.

Ohnehin setzt die Deckung des Kapitalbedarfs nicht bei Investoren ein, sondern viel früher. Bekanntlich versteht man unter Kapitalbedarf den Bedarf eines Unternehmens an geldwertmäßigen Mitteln, das heißt, den Bedarf an Sach- und Finanzmitteln zur Erfüllung betrieblicher Ziele. [1]

Hier soll es aber nicht um eine akademische Übung zur Ermittlung des Kapitalbedarfs und seiner Finanzierung gehen,[2] sondern um eine praxisnahe Betrachtung.

Die beiden Maßnahmenbündel Liquiditätssicherung und Kapitalbeschaffung sind eng miteinander verzahnt. Sie unterscheiden sich aber u.a. durch ihre Fristigkeit und dadurch, dass man die Liquiditätsoptimierung vorwiegend selbst betreibt, während man zur Deckung des Kapitalbedarfs auf Kapitalgeber angewiesen ist. In der Praxis können die Grenzen zwischen den Ansätzen allerdings fließend sein.

Auch hier gilt, dass eine ausführliche Beschreibung aller Maßnahmen zur Kapitaldeckung diesen Beitrag sprengen würde. Für den praktischen Mehrwert dieser Artikelserie stelle ich daher wieder einige ausgewählte Aspekte heraus. Eine umfassende Übersicht mit verschiedensten Maßnahmen enthält diese Mindmap (siehe auch folgende verkleinerte Abbildung), so dass Artikel und Mindmap zusammen Unternehmern und Managern die Orientierung über Vorgehen und Maßnahmen erleichtern und entsprechende Anregungen liefern können.

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Dieser achte Beitrag der Serviceserie* zum Krisenmanagement für den Mittelstand (Übersicht hier) steigt ein in das operative Management kritischer Unternehmenssituationen. Eine Beschreibung des operativen Krisenmanagements müsste aufgrund der Vielfalt der betrieblichen Praxis so viele Aspekte umfassen, wie es Unternehmen gibt. Um also einen praktischen Mehrwert dieser Artikelserie zu erreichen, beschränkt sich diese Serie auf ausgewählte Aspekte. Dennoch erreicht sie durch das Zusammenspiel von Artikeln mit den entsprechenden Mindmaps eine sehr umfassende öffentlich verfügbare Darstellungen des operativen Krisenmanagements. Artikel und Mindmaps sollen Anregung sein, um Unternehmern und Managern die Orientierung über Vorgehen und Maßnahmen zu erleichtern[1].

Abb: Übersicht Krisenmanagement (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

Im Rahmen der Artikelserie umfasst das operative Krisenmanagement vier Teilabschnitte:

• Übersicht, Sanierungskonzept und Maßnahmen zur Verbesserung der Liquidität
• Maßnahmen zur Deckung des Kapitalbedarfs
• Leitfaden Umstrukturierungen
• Kommunikation in Krisenzeiten

Neben den in diesem Beitrag und weiteren Beiträgen folgenden Hinweisen ergeben sich selbstverständlich umfangreiche operative Handlungsansätze aus der Ursachenanalyse und den dazu bereit gestellten Mindmaps. Diese Punkte werden in diesem Abschnitt nicht noch einmal aufgegriffen. Die daraus abgeleiteten Maßnahmen zur Abstellung der festgestellten Mängel gehören allerdings in eine gute Projektplanung.

Sanierungskonzept

Der Begriff des Sanierungskonzeptes wird auf unterschiedliche Weise interpretiert. Der Begriff ist aber nicht in der Weise belegt, dass mit einem Sanierungskonzept stets die Annahme einer drohenden Zahlungsunfähigkeit verbunden ist und ein Sanierungskonzept erst erstellt wird, wenn sich ein Unternehmen in einer fortgeschrittenen Krisenphase befindet.

Der Begriff „Sanierung“ kommt ursprünglich aus dem Lateinischen und bedeutet soviel wie „heilen“ oder „gesund machen“, mit anderen Worten die (Wieder-) Herstellung eines überlebensfähigen Systems. Auf Unternehmen bezogen bedeutet das, die Fähigkeit (wieder-) zu erlangen Störungen zu kompensieren, so dass das wirtschaftliche Überleben des Systems „Unternehmen“ gesichert ist[2]. Von der Horst schlägt dazu folgendes Vorgehensmodell vor:

Abb: Vorgehensmodell Sanierung

Während das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) sehr hohe Maßstäbe an ein Sanierungskonzept legt[3], werden in der Praxis auch zweiseitige Powerpointfolien als Sanierungskonzept bezeichnet. Ob eine solche Präsentation allerdings Basis für eine Sanierung sein kann, darf bezweifelt werden. Dennoch sollte man nicht verzagen, wenn man das Verständnis des IDW liest:

„Ein derartiges Konzept enthält in seinem ersten Teil Aussagen über tatsächliche wesentliche Unternehmensdaten, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge sowie rechtliche und ökonomische Einflussfaktoren. Es beschreibt dann auf der Grundlage einer systematischen Lagebeurteilung die im Hinblick auf das Leitbild des sanierten Unternehmens zu ergreifenden Maßnahmen und quantifiziert deren Auswirkungen im Rahmen einer integrierten Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögensplanung (integrierte Planung). Es muss hinsichtlich der Durchsetzung der vorgesehenen Beiträge der betroffenen Interessengruppen, wie vor allem der Gesellschafter, der Kreditgeber, des Managements und der Arbeitnehmer, sowie bezüglich der Umsetzung der erforderlichen operativen und strategischen Restrukturierungsmaßnahmen realisierbar sein.“

An anderer Stelle ergänzt das IDW[4]: “Ein Sanierungskonzept liegt nur dann vor, wenn darin zugleich die Probleme aller bereits durchlaufenen Krisenstadien aufgearbeitet werden. Nur bei einem derartigen umfassenden Sanierungskonzept kann eine sachgerechte Aussage über die Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens getroffen werden.”

Im Prinzip hängen die Anforderungen an das Konzept vom Adressaten ab. Dient das Konzept nur als interne Vorlage, werden andere Maßstäbe angelegt, als wenn das Konzept auch insolvenzrechtlichen Anforderungen gerecht werden muss.

Wer indes einen Wirtschaftsprüfer einschaltet, der sollte einen Blick in die erwähnten Anforderungen an Sanierungskonzepte werfen, weil so der Aufwand für ein „wirtschaftsprüfersicheres“ Konzept deutlich wird.

Wer nach der Lektüre tief ausatmet, sollte sich bewusst machen, dass ähnliche Anforderungen häufig von externen Kapitalgebern im Rahmen einer Kreditprüfung, einer öffentlichen Bürgschaft oder einer Due Diligence gestellt werden. Dabei muss es sich nicht einmal um ein Sanierungskonzept i.e.S. handeln, sondern es kann sich z.B: um einen Businessplan handeln, mit dem neue Eigenkapitalgeber gewonnen werden sollen. Folgende Inhalte schlägt das IDW als Gliederung vor[5]:

1. die Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage
2. die Analyse von Krisenstadium und –ursachen
3. die Darstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens
4. die Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise
5. ein integrierter Unternehmensplan.

Liquiditätsmanagement

In einer akuten Krise schlägt die Stunde der Liquiditätspolitik: Konkret geht es um alle Maßnahmen, die die Ausstattung mit Zahlungsmitteln verbessern, wie das Abstoßen von Vermögensteilen oder im Zweifel auch Notliquidierungen.

Ob in dieser Situation noch Kredite mobilisiert werden können, hängt von der Einschätzung der Partner auf den Finanz- und Kapitalmärkten ab. Die Sicherung der Zahlungsfähigkeit hat in einer akuten Krisensituation absoluten Vorrang vor dem Streben nach Gewinn. Bei allen Aktionen hat die Sicherheit und Geschwindigkeit der Zahlungswirkung Vorrang vor den üblichen Bedenken, Verluste und Markteinbußen hinnehmen zu müssen.

In diesem und einem Folgebeitrag wird differenziert in:

• Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität
• Maßnahmen zur Deckung des Kapitalbedarf

Die beiden Pakete unterscheiden sich durch ihre Fristigkeit und dadurch, dass man die Liquiditätsoptimierung vorwiegend selbst betreiben kann, während man zur Deckung des Kapitalbedarfs auf Kapitalgeber angewiesen ist. In der Praxis können die Grenzen zwischen den Ansätzen fließend sein.

Ein weiteres Maßnahmenpaket ergibt sich aus Umstrukturierungen, denen ein eigener Beitrag gewidmet wird.

Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität

Die Liquidität eines Unternehmens wird in Krisenzeitung als kritischster Faktor angesehen. Bekanntlich versteht man darunter, die Fähigkeit seine Verbindlichkeiten fristgerecht und ohne Einschränkungen begleichen zu können.

Hilfreich für das praktische Liquiditätsmanagement ist eine weite Definition, wie sie z.B. das ehrwürdige Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaft bietet:

„Liquidität kann auch definiert werden als Fähigkeit eines Wirtschaftssubjekts, durch Übertragung geeigneter Vermögensgegenstände an andere Rechtssubjekte stets vertrags- und usancengemäß zu leisten[6].

Diese breite Definition ist deswegen hilfreich, weil es bei den Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität nicht allein darum geht, den Kontostand zu erhöhen. So gehören zu den liquiditätsstabilisierenden Maßnahmen auch Aktivitäten, die die Fristigkeiten von Verbindlichkeiten ändern. So kann man z.B. mit einzelnen Gläubigern verhandeln, um unmittelbar bevorstehende Vollstreckungen abzuwenden.

Selbstverständlich gehören auch alle Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität, die aktuell die Kosten senken. Wir bereits an anderer Stelle hingewiesen, ist es dabei aber wichtig, sich nicht durch liquiditätsinduzierte kurfristige Kostensenkungen mittel- bis langfristig zusätzliche Probleme einzuhandeln. Es bietet sich daher an, entsprechende Prioritäten festzulegen, die natürlich abhängig sind vom verbleibenden Handlungsspielraum der jeweiligen Krisenphase.

In der Praxis erfolgt die Liqudititätssteuerung über die Kontokorrentkonten des Unternehmens. Für eine sorgfäl­tige Liquiditätssteuerung ist daher eine vollständige und ständig aktualisierte Übersicht der Zahlungsein- und –ausgänge erforderlich. Ohne eine aktuelle Liquiditätsplanung wird man hier kaum die Übersicht behalten können.

Die folgende Mindmap „Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität“ zeigt eine große Auswahl von Maßnahmen, die ich aus eigener Erfahrung kenne und ergänzt habe um Vorschläge aus verschiedenen Literaturquellen. Weitere Maßnahmen werden Unternehmen, wie schon erwähnt, ableiten können aus der Übersicht „Auswahl von Krisenursachen und –indikatoren“.

Die Maßnahmen sollten sich im Prinzip selbst erklären. Unternehmen sollten den Katalog als Checkliste in ihrem Führungskreis und/oder gemeinsam mit ihrem Berater verwenden und um weitere unternehmensspezifische Maßnahmen erweitern. Über das Onlineforum Krisenmanagement können gern weitere Anregungen und Maßnahmen diskutiert werden. Dort können auch konkrete Fragen zu diesen oder weiteren Einzelmaßnahmen behandelt werden.

Abbildung 14: Ausgewählte Maßnahmen zur Optimierung der Liquidität (aktuelle und umfangreichere Version der Mindmap hier abrufbar)

*Die Beweggründe für diese serviceorientierte Serie sind in diesem Beitrag dargelegt. Der Autor Dirk Elsner, 45 J., ist Diplom Kaufmann und Unternehmensberater, lebt in Bielefeld und hat in der Geschäftsführung mittelständischer Unternehmen und als Bereichsleiter in Banken umfangreiche Erfahrungen mit Umstrukturierungen sowie Krisen- und Turnaroundsituationen gesammelt. Er hat die DE Wirtschaftsberatung, Bielefeld gegründet, eine Unternehmensberatung, die mittelständische Unternehmen in Bielefeld, Ostwestfalen und Deutschland berät.

[1] Wenn ich selbst in einem Unternehmen starte, das ich nicht kenne, dann verwende ich zunächst ebenfalls Mindmaps als Strukturierungsbasis, um darauf aufbauend für das jeweilige Unternehmen ein entsprechendes Konzept zu entwickeln. In der Praxis bedeutet dies, dass einige Aspekte der Maps gar nicht betrachtet werden, andere dafür wesentlich intensiver zu erweitern sind.

[2] Klaus J. vor der Horst, Warum Unternehmenssanierungen oft scheitern, o. Jg., S. 1

[3] Entwurf IDW Standard: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW ES 6) , Stand 1.8.2008, S. 4.

[4] Entwurf IDW Standard: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW ES 6) , Stand 1.8.2008, S. 5.

[5] Entwurf IDW Standard: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW ES 6) , Stand 1.8.2008, S. 3.

[6] Vgl. Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaft: (HdWW), Band 5, S. 50.